こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

同じ間違いを何度もしてしまう人がいます。

その一方で、同じ間違いを犯さないどころか、自分の限界を次々に高めて

難関を突破していける人もいます。

その違いは、自己修正力と考えられます。

自己修正力とは、目的達成にとって最適な形に、自分（の行動）を修正していく力です。

自己修正力には、他人が自分を見るかのような、自分を客観的に認知する力が必要です。

自己修正力を鍛えるためには、自分の思うようにいかないことがあったら、

客観的な視点でその内容を振り返り、何を改良していくかを考えていく習慣を持つ

ことが大切です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会議などの場において、本来言うべきことと知りながらも、実際には発言しないという

人は多いと感じます。

それらの人には、「遠慮」という美徳があるのでしょう。

「遠慮」と言えば聞こえはいいですが、しかし、実際にはそれらは「遠慮」というよりも

「保身」という表現のほうが適切だと思います。

発言をすることで、自分に危害が及ぶのを防ぎたいという思いがあるのでしょう。

発言を控えるのが、相手のことを考えての行動であるならば話は分かりますが、

多くの場合は、自分のことを守るためそうしていることが多いのでは無いでしょうか。

あなたは自分の保身的な態度を、遠慮という耳障りの良い言葉に置き換えていませんか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

言われてやることには限界があります。

本人が動機付けされて物事に取りかかるようにすることが、上司としての

本来の仕事だと思います。

それを行なうためには、

本人の動機付けには「考えさせる」という手段が有効です。

自分で考えて出した答えについては、本人は納得をしているからです。

相手が考えることを促すには質問が有効です。

その質問により、以下のことを認識してもらえるようにしましょう。

�@現状認識

�A目標確認

�B必要な手段

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

何かを決定した際には、決定事項だけを伝えることが多いと思います。

しかし、なぜそのような決定をしたのかという意図や考え方を説明しなければ、

受け取る側によって、決定に対する評価が変わります。

決定者にとっては不本意とも思われる受け取られ方をすることもあります。

そのため、意図を正しく伝えるためには、面倒くさがらずに決定に関する説明を

行なうようにしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

自分の才能のあることは、人よりも努力をしなくても成果が出るものです。

その才能のあることを見つけ、人一倍の努力を重ねることで、圧倒的な一番となります。

大切なのは、何でもかんでも努力をすることではなく、自分の才能のあることを見つけ、

そのうえで努力をすることです。

会社単位で考えれば、社長が、従業員の努力をどこに向けさせるかをしっかり選ぶことが

必要だということですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

組織の成長に併せて、権限を委譲する必要性は、多くの社長が感じています。

しかし、社長としては権限委譲をすることへの恐怖が強く、なかなか権限委譲が

進まないということが多くあります。

権限委譲に対する社長の恐怖とは、他でもなく、自分が今までやっていた権限行使を他人に任せ、

それが失敗した場合です。

社長は部下の失敗を恐れるあまりに、いつまでも自分が権限を持っていることを選びがちですが、

それではいつまで経っても部下は成長しません。その結果、組織も成長しません。

そこで、権限委譲を行なう際に、現実的に大切なことを考えてみましょう。

それは、権限を委譲された人間が仮に判断を間違ったとしても、その判断の失敗を

会社全体としては修復出来る程度の権限委譲を行なうというものです。

そして、相手の成長を見ながら委譲する権限を広げていくというようにすれば、

社長の不安を抑えながらの権限委譲が可能です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

人は、コミュニケーションを取る際に、自分が得意とする感覚が異なり、

それらの感覚は、大きくは視覚、聴覚、触覚（体感覚）に分類されると言われています。

視覚優位の人は、眼で見たことの情報処理が得意なので、このような人たちとコミュニケーションを

取る際には、絵や写真などを使うと良いと言われています。

聴覚優位の人は、音の情報処理が得意なので、言葉による伝達が有効と言われています。

最後に、体感覚優位の人には、言葉（論理）よりも感覚、感情に訴えるような表現を使用し、

なるべくゆっくりとした店舗で話すのがいいと言われています。

皆さんが社長として従業員に向けてコミュニケーションを取る際には、上記のことを考慮し、

全ての感覚優位の人にも届くようなコミュニケーションを意識することが大切でしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

人から何かを褒められた際に、それをそのまま肯定せずに、

打ち消すようなことを言う人は多いと思います。

褒められた際の対応を見ていて、「謙虚」と感じさせる人と、

「卑下」と感じさせる人がいます。

ちなみに、辞書によるとそれぞれの定義は以下のようになります。

ｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰ

【謙虚】

控え目で、つつましいこと。へりくだって、すなおに相手の意見などを受け入れること。

また、そのさま。

【卑下】

１．自分を劣ったものとしていやしめること。へりくだること。「そんなに卑下する必要はない」

２．いやしめて見下すこと。また、そのさま。

（ともにgoo辞書より引用）

ｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰ

要は、「謙虚」とは他人に好意的な印象を与えるのに対し、「卑下」は逆にネガティブな印象を

与えると言えるでしょう。

同じように褒められたことを否定するだけですが、与える印象は変わります。

その違いは何かと言えば、

「謙虚」には自信が感じられるのに対し、「卑下」には自信が感じられないことと

言えると思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

前法相の河井克行さんと妻の案里さんが、昨年7月の参院選の買収事件を巡る一件で

逮捕されました。

金銭を受け取った側の議員からは、金銭の受領を「断れなかった」とのコメントが上がっています。

本来は良くないことと知りつつも、それを断れずに自らも悪事に加担することとなる。

不祥事を起こす会社でも全く同じ事が起きていると感じます・・・・

ひと言で言えば人間の弱さということが問題になるのでしょうが、それを言ったら

身もふたもありません。

そこで、どのようにして、自分がそのような状況になったときに断るようにするか？

私が思うに、普段から「断る」ことを練習することでしょう。

自分の信念や意思に沿わないことについては「断る」ということを習慣化しておくということです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

色々な職場の色々な管理職の方を見ていて思うことは、管理職として責任を果たす

覚悟がない人は遅かれ早かれ降格の憂き目に遭うということです。

それは、能力の問題でも、キャラクターの問題でもなく、結局は責任に対する姿勢の問題です。

責任を取ろうとしない人は、責任から逃げ、責任を他人に転嫁しようとします。

このような人には、部下はついていきません。

能力、キャラクターの不足や問題は他のメンバーに補ってもらうことができますが、

責任は責任者が取る意外に、他の選択肢はありません。

管理職への昇格基準の中に、「責任から逃げない姿勢」などの項目があっても

いいくらいだと思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

毎日生きれば生きるほど、時間の使い方が上手になっている生き方が理想です。

少しでもそうなるためには、布団に入る前に、以下のような質問を考えてみてはいかがでしょうか？

「今日一日を朝からやり直せるとしたら、どう過ごすか？」

シンプルですが、毎日続けることで時間の使い方は上達するはずです。

そこに継続して意識を向けられるかが大切ですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

素直な人には、共通する口癖があると感じています。

それは、「なるほど」というものです。

「なるほど」という言葉は、相手の言っていることを「一旦受け入れる」ことが

前提です。

「一旦受け入れる」とは、素直な行動と言えます。

素直になりたいと思う人は、ぜひ、自分の口癖を意識してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事の報酬としては、一般的に以下のものが知られています。

・金銭的報酬（給料など）

・精神的報酬（会社からの承認、社会的なステータスなど）

これに加えて、第三の報酬として「知的報酬」（？）なるものもあるような気がします。

知的報酬とは、仕事を通して自分の知的欲求が満たされるというものです。

普段の仕事を通して、知的な成長が感じられるようなイメージです。

たとえば、経営幹部であれば、自社の経営に携わることで、様々な知識や見識を

手に入れることができるというイメージです。

会社の競争力の源泉は、優秀な人材にあると言えます。

優秀な人材を自社に引き入れて、長く働いてもらうためには、金銭的報酬や精神的報酬に

加えて知的欲求が満たされるような報酬も必要だと感じます。

では、どのようにしてそのような職場を作っていくか？

それは、社長が知的探求を行なっているかどうかということに

関係するでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

クライアントの会社に訪問し社長と従業員との会話を見ていると、従業員の多くは

社長に対して本音を言っていないと感じます。

その一方で、社長に対して本音をぶつける従業員も存在します。

数は少ないですが、このような人物は会社にとっては貴重な存在です。

社長にとって耳の痛いことでも、組織のためには本音を述べるという覚悟を持った

経営幹部を持つ事は、社長が正しく意思決定をするためには大切です。

ぜひ、社長をやっている人は、社内において、自分に本音で意見を言ってくれる人が

何人いるかを考えてみてください。

ゼロという人も意外と多いのではないでしょうか・・・・

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

新規の取組みを行なう際には、従業員を鼓舞するためにも、社長から直接に、

「なぜその取組みを行なうのか」についてメッセージを出しましょう。

なぜならば、新しい取組みに対して、単に仕事が増えるだけという認識を持つ従業員が

少なくないからです。

新規の取組みの成否は、当然ながら現場の動きによって決まります。

そのため、成功するためには従業員の士気を高めることが必要であり、

そのためには社長からのメッセージが重要になるということです。

人を引きつけるリーダーは、「Why」を語ると言われています。

Whyとは、自分たちが行なう行動の理由です。

社長として、Howなどの方法論だけではなく、しっかりとWhyを語るようにしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

人に何かを教えようとする際には、こちら側が一方的に話し、細かいことまで口を

出してしまうということがあります。

しかし、これをやり過ぎると、相手は自分で物事を考えなくなります。

なぜならば、人の言っていることを聞いてその通りに実行すれば良く、自分で考える

必要がないからです。

特に、教えることに熱心な人ほど「教え過ぎ」になる傾向があります。

注意したいものです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

あなたの職場の人たちの行動を変えたいと思ったら、その人たちの認識を変える

ことが大切です。

人は、認識が変われば行動も変わるからです。

認識とは、モノの見方、考え方を指します。

つまり、認識を変えるとは、モノの見方を変えることに他なりません。

そのためには、まずは相手が現在どのような認識を有しているかを知り、

必要に応じてその認識を変えるような質問をしていきましょう。

なお、認識を変えさせるためには説得よりも、質問によって相手に気付きをもたらす

ことを意識してみましょう。

多くの場合には、説得しようとすると無理が生じ、相手は反発を示すものなので。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ある締め切りに向けて仕事をしていて、何とかその締め切りに間に合わせる

ことが出来た場合には、その後数日は、締め切り前の緊張感とは打って変わって、

時間がゆっくり（ダラダラ・・・？）と流れるようになります。

しかし、私の場合は、緊張感から解放されてゆっくりした時間をある程度過ごすと、今度はまた

目標に向かって緊張感を持って時間を使う生活に戻りたくなります。

皆さんにはこんな経験はありますか？

時間にも濃淡があり、それは時間にかける負荷によって変わります。

時間の濃淡は、具体的にはTodoリストをどのように作るかということでコントロールできます。

一日のTodoリストを多くすれば時間は濃くなり、少なければ薄くなります。

（もちろん、各リストの質によっても変わりますが、ここでは各リストは同質なものと想定します）

忙しいと思った人はTodoリストの数を減らし、逆に暇だと思った人はTodoリストの

項目を増やしてみるといいでしょう。

私の場合には、一日でギリギリ終わるか終わらないかくらいのTodoリストの数が

ちょうど良いようです。

それぞれが、自分にとって最適なTodoリストを作成していくことが大切だと感じます。

なお、上記のことは仕事だけではなく、プライベートの時間の使い方についても同じです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

社長の仕事とは、会社の意思決定をすることです。

簡単に言ってしまえば、重要事項についての決断をすることです。

決断をするためには、情報収集が必要ですね。

その情報を基に、決断を下すからです。

しかし、素直でない社長の下へは、正しい意思決定を行なうのに足るだけの

十分な情報が入ってきません。

なぜならば、社内の人間も社外の人間も、社長が素直で無いために自分の

提供した情報を受け入れてもらえないことを知っているからです。

自分の出した情報が受け入れられないのであれば、人はしっかりと情報を

伝えることをしなくなります。

社長の素直さは会社の将来にも影響します。

素直であることを意識したいものですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

社長の仕事は責任が重いために、ストレスが特に強くかかる仕事と言えます。

そのために、上手にストレスを解消する方法を持っておくことが長くいい状態で

仕事をするためには必要だと言えます。

（このことは社長に限ったことではありませんが。全ての現代人に当てはまることですね。）

さて、ストレスを解消する方法には色々な方法があると思いますが、

大切なことは、一時的にでも仕事から離れて、仕事を考えない時間を持つ事でしょう。

強制的に仕事を考えることができない環境を作る、つまり、他に集中する環境を作る

という意味です。

多くの場合には、趣味がこれらの役目を果たしてくれます。

皆さんは、仕事を考えない時間を作っていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

最近はテレビ会議（オンライン会議）を行なう人が増えてきたようです。

テレビ会議のメリットとして、「無駄話がなくなり、会議が短時間で終わるようになった」

ということを挙げる人が多いようです。

その一方で、「（対面と比べて）しっかりコミュニケーションが取れているか不安」と

感じている人もいるようです。

これらを踏まえて言えることは、テレビ会議の際に「有意義な雑談」を残したほうがいい

ということです。

有意義な雑談とは、仕事とは関係ない話題で、互いのことをよく知るための会話です。

たとえば、健康状態はどうか、週末はどのように過ごしている、ストレスは感じていないか

などです。

短期間での仕事の生産性を求めると、仕事と関係の無い、いわゆる雑談は排除される傾向に

ありますが、もっと長期での生産性を考えると雑談は必要です。

皆さんは、オンライン会議でも雑談する時間を取れていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事でも勉強でも、成果を挙げるためには集中が大切です。

集中力とは個人の能力のように思われるかもしれませが、それ以上に

集中できる環境や条件を整備することが大切だと感じています。

環境とは、自分の集中を乱すものを周りに置かないということです。

また、集中するための条件とは、集中をすることを動機づけする仕組みを指します。

集中して何かに取組むことで、自分にとってどんなメリットがあるかということを

具体的にイメージするとういことです。

在宅ワークで集中力が課題と感じている人は、ぜひ意識してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

本質的な会話には、本音での意見交換があります。

本音で話をするからこそ、より深い見識に至ったり、妥当な決定ができます。

これは、うわべだけの社交辞令を交えた会話とは異なります。

上司と部下で話をする場合には、一般的には、部下からの本音が出にくいものです。

そこで、上司側には相手の本音を引き出す態度やスキルが必要です。

その中でもっとも大切なのは、上司側が自分の感情をコントロールすることで、

相手が攻撃されないという安全領域にいることを理解してもらうことです。

相手がこちらの気にくわないことを言った際に、それに腹を立てて反論したり、

起こったそぶりを見せないことです。

一度でもこれをすると、相手からは本音は出てきません。

もし、部下や後輩と話をしていて、相手からの本音が出ていないと思うのであれば、

自分自身の感情のコントロールができているかを確認しましょう。

相手が、本音を述べることが安全だと思わせることが大切です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

歴史を学ぶ必要性を認識している人は多いと思います。

偉人と呼ばれる人が残した言葉の中にも、歴史を学ぶ必要性に言及しているものは多く存在します。

たとえば以下のようなものがあります。

・「三千年を解くすべを持たないものは、暗闇の中、未熟なままに、その日その日を生きる」（ゲーテ）

・「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」

さて、歴史を学ぶことの利点は数多くあると思いますが、一つ言えることは、

現在起きている問題の根本原因が歴史の中にあるため、歴史を学ぶことでより良く

問題を解決することができるということです。

一例を挙げると、現在アメリカで注目されている人種差別問題も、背景には奴隷貿易などの

歴史があります。

また、中国当局による香港に対する国家安全法の制定は様々な議論を呼んでいますが、

そもそもは香港がイギリスに割譲された歴史的な背景が分からなければ、より良い解決方法は

見てきません。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

あなたの会社で広めたい行動があるとすれば、その行動を取った際には

何らかのプラスの評価を行なうことで、その行動は定着します。

単純ですが、良い行動を取った際にはプラスの評価を、また、その逆で、

悪い行動を取った場合にはマイナスの評価をすることで、人の行動に変化を

起こすことができます。

なお、この評価とは会社であれば必ずしも評価制度に関連したものではなく、

「褒める」などでも効果はあります。

ぜひ、試してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

一般的に、社長の仕事は多岐に渡ります。

社長には、「約束された利益を出す」という責任があるのは明確ですが、

その責任を果たすための具体的な仕事は、会社の状況によって変わります。

大切なことは、社長が自社の状況を見て、自分が社長としてすべきことを見極めてから、

そこに時間を使うことです。

目の前にある重要そうに見える仕事を片っ端からこなしていくというのは、

生産性の高い社長のすることではありません。

つまり、無駄なことをしないということが大切になります。

具体的には、一日の終わりに、

「成果を挙げるために、すべきでないことはしなかったか？」という質問を

自分なりに考えてみるのは有意義だと言えます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

職場における部下育成、家庭での子供の教育など、人を育てる上で言えることは、

人は伸びる方向にしか伸びないということです。

得てして、教える立場の人は、こちら都合で自分の伸ばしたい方向に相手を伸ばそうとします。

しかし、多くの場合にはうまくいきません。

上司がどれだけ愛をもって部下に努力をして教育しても、方向が間違っていれば徒労に終わります。

なぜならば、人はその人の能力の特性から、伸びる方向にしか伸びないからです。

ということで、

指導する立場にある人にとって大切なのは、相手が伸びる方向を見極めることです。

それがわかると、職場であれば配置転換などで活躍し出すこともありますし、家庭であれば

苦手な科目に無駄な時間を割くこともなくなります。

教育を施す側は、「自分は教える相手の、伸びる方向を理解しているか？」を考えてみましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ここのところデモが落ち着いたようですが、米国では、依然としてジョージ・フロイドさんの

事件に端を発する、人種差別に関する報道が絶えません。

多くの人がデモやSNSの発信によって人種差別の廃止を訴える一方で、白人至上主義の思想を

持った人が少なからず存在することも事実でしょう。

一体、いつになったら米国での人種差別問題は無くなるのか？

一つ言えることは、「すぐに」とか「急に」その問題が無くなることはないということです。

それなりに時間がかかるということです。

具体的には、世代交代に伴う程の時間がかかります。

話を変えますが、パラダイムシフトという言葉があります。

Wikipediaによると、以下のような定義です。

「その時代や分野において当然のことと考えられていた認識や思想、

社会全体の価値観などが革命的にもしくは劇的に変化することをいう。」

わかりやすいのが、天動説が地動説に取って代わられらた変化です。

16世紀以降、それまで誰もが信じて疑わなかった天動説が、地動説に置き換えられるという大きな

変革がありました。

天動説から地動説へのパラダイムシフトは、16世紀半ばにコペルニクスが地動説を提唱した

ことに始まり、その後、17世紀に入りケプラーやガリレイなどが根拠付けを行なうことで、

少なくとも100年の長い時間をかけて進みました。

この例からもわかるように、パラダイムシフトは瞬時に起きるものではなく、世代交代によって

長い時間をかけて起こるというのがわかります。

ここでいう世代交代とは、頑なに天動説を信じていた人たちがある日を境に地動説を信じ始める

というのではなく、元々地動説を信じていた人たちが主流になるという意味です。

さて、話は米国の人種差別問題に戻りますが、つまり、アメリカでも人種差別が無くなるには、

残念ながらそれなりの時間がかかるということです。

アメリカの歴史を見ると、奴隷解放を争点とした南北戦争が1881年に始まり、

その後、キング牧師が象徴となった人種差別を訴える公民権運動が1950〜1960年代に

起こります。

奴隷解放を訴えた南北戦争からは、既に約140年が経過しましたが、

まだまだ人種差別は根強く残っています。

なかなか人種差別が無くならないからといって、そのための行動を起こさないというのとは

違います。

最終的にパラダイムシフトが起こるまでには、世代交代を伴う、何十年、あるいは

数百年もの時間がかかるかもしれませんが、今できることを行動を採ることは必要です。

その一つ一つの行動の積み重ねが、やがては大きな変化を生むからです。

諦めずに行動を続けることが大切ですね。

世代交代を終え、いち早く人種差別のない時代が来ることを望んでいます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

手段は目的を達成するために存在します。

そのため、手段は目的に従います。

手段が目的に従っていないと、行動すれども成果は出ません。

手段が目的に従うとは、目的達成に対して合理的な手段となっているかどうかです。

一般的に、手段を好みで決めている会社もあります。

自社の採っている手段が目的に従ったものか、確認してみましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

リーダーとして成果を挙げるためには、部下など周りの人の声に耳を傾けることが

大切だということは誰しも知っていると思います。

自分一人の情報、判断には限界があるからです。

しかし、なかなか人の話を素直に聞くことができないリーダーが多いの現実ではないでしょうか。

そもそもリーダーが人の話を聞くことができない理由とは、強がってしまう自分の自信の無さから

来るものであると考えられます。

その自信の無さとは、具体的には、自分の長所がわからないということに起因すると言えます。

長所が分からないとは、自分が価値を発揮できるところが分からないということであり、

これは自信が持てない状態です。

逆に、自分の長所が分かれば、長所以外の部分（短所）については譲ることができ、

結果として人の話を聞けるようになります。

リーダーには色々な意味で自信が必要です。

ただし、その自信とは、全てにおいて自分が優れているから持てるのではなく、どこか一点でも

自分が勝てる部分、つまり長所を認識することによって生まれます。

皆さんの長所は何ですか？