こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

読書の重要性は多くの人が認識しています。

しかし、読む本によって読書の価値は変わります。

もちろん、いい本を読めば読書は大変有意義ですが、質の低い本を読めば

それはむしろ損失、害にもなります。

そのため、ある程度読書の習慣が身についた人は、良い本を選ぶことを

意識することが大切でしょう。特に古典と呼ばれる書籍がいいでしょう。

また、映画についても読書と同じことが当てはまります。

良い映画を観ることが大切だということです。

そこで、特に映画に限って言えば、アマゾンプライムビデオでは

映画の評価やレビューを見ることができるので、鑑賞する映画を決める

際には参考になります。

限られた人生において時間を無駄にしないよう、良い本、良い映画を選びたい

ものです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

メリハリという言葉を辞書で調べると、

「緩めること、と張ること。抑揚があること。減り張り。」（weblio辞書）という意味です。

仕事で考えると、メリハリがあることで、成果を上げながら持続することができるのでしょう。

どちらかに偏りすぎると問題が出てきます。

まずはメリ（緩める）に偏ると、成果が上がりません。

一方、ハリ（張る）に偏ると、持続しません。

ちなみに、中国思想の陰陽に通じるものがあると言えます。

物事、森羅万象は陰と陽に分けられる一方で、これらは相反しつつも、

一方がなければもう一方も存在し得ないという考え方です。

あなたの時間の使い方にはメリハリがありますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

幸せな人生とは、自分が大切にしている事柄に時間を費やすことと言えます。

このことは、ローマ帝国の政治家であり哲学者でもあったセネカが、その著書

「人生の短さについて」の中でも述べています。今から2000年以上の前から、

人類は同じ課題を抱えているようです。

さて、自分が大切だと思っていることを知るためには、自分がやらなくても

いいと思っていることを知る事です。つまり、捨てることの見極めです。

たとえば、SNSなどで興味を引かれたニュースの見出しがあったとします。

ここでも、そのニュースを見るべきか、あるいは捨てるべきかを考えるようにします。

このような日々のトレーニングにより、自分が大切にしていることが何であり、

捨てるべきかことが何かが見えてくることでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

多くの社長やマネージャーは、より短期間で人を育て、より早く稼がせるようにしたいと

思っていることでしょう。

その証拠に、「新人が入社3ヶ月で個人売上○○万円を達成」というキャッチコピーで、

研修や教育制度を販売しようとする広告を見たことがある人は多いと思います。

しかし、現実的には人の成長速度には限界がありますし、また、人によっても成長速度は

違います。

一律に「誰でも短期間で一人前にする」という考え方は現実的とは言えません。

もし、新人を早く稼がせたいのであれば、教育制度を工夫するということ以上に、

素人でも早期に成果が出せるような仕事の仕組みを考えることが重要と言えるでしょう。

これは、仕事における属人性を排していくということです。

つまり、誰でも出来る仕事にしていくというイメージです。

新人を早く稼がせるために大切なのは、教育制度ではなく、属人性を極力無くした

仕事の仕組みであることを抑えましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

マスメディアには、少なからず偏りがあります。

事実をつかむためには、それらの媒体による偏りを認識し、複数のリソースから情報を

取ることが大切です。

ちなみに、アメリカでは、日本とは比較にならないほどマスメディアの偏りが顕著です。

FOXは共和党寄り、CNNは民主党寄りという具合です。

FOXを見ていると、まるでトランプ政権のプロパガンダかと思う程です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事の場面では、当たり前のように思考力を養う重要性は認識されています。

しかし、なかなか考えることができないという人も多いことでしょう。

そのような方にオススメしたいのが、「言葉の定義」を明確化することです。

なぜならば、考えるためには人は「言葉」を用いるからです。

用いる言葉が不明確だったりあやふなであれば、考えることができません。

普段自分が使う言葉の定義を明確にする習慣は、考える力を身につけさせる

ことにつながるでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

安倍首相の辞任に伴い、来月上旬には自民党総裁選が行なわれるようです。

候補者には、現在のところ石破さん、岸田さん、菅さんの名前が挙っています。

自民党所属の国会議員394票と、自民党の都道府県連各3票（今回は党員、党友の投票は見送り）に

よって投票が行なわれる予定です。

早速、候補者は党内の有力派閥の首領からの指示を取り付けるために、個別に活動をして

いるようです。

一部の報道では6割の議員票が管氏に流れるとか言われています。

菅氏を支持するならばそれはそれでいいですが、そもそも政策に関する議論はしたのか？

こんな短時間でまともな議論ができるとは思えません・・・・・。

今回は党員・党友の投票が開催されないようですので、そうなれば、結局、派閥の論理で

総裁（首相）が決まるのか？と思ってしまいますね。

政策本位ではなく、派閥本位で首相が決まる・・・・

若手議員の中にはこのような流れを変えようと、自民党党本部に対して党員・党友の投票を

行なうような働きかけをしているようです。

党員・党友の投票が実現するかどうかは分かりませんが、少なくとも国会議員の皆さんには

政策本位で投票してほしいと思います。

恐らく、派閥に属している議員であれば、派閥の意向に沿って投票するよう上から圧力が

かかるはずですので。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

色々な職場で、上司が部下に対して「もっと考えなさい」という声かけを

しているのを見かけます。

何も考えないで言われたことしかやらない部下というのは、ときにはストレスを

感じさせるものですね。

さて、あなたが部下など他人に考えるように促したいのであれば、

質問を活用することが有効です。

しかし、質問は何でもいいわけではなく、相手の考える作業を引き起こすものである

ことが求められます。

そのためには、質問をする側が普段から自問し、自らも良質な問いに対して考えを

巡らせる習慣が必要になります。

自問自答することで、相手に考えることを促すことができる質問かどうかの見極めが

できるようになります。

自分ができないことは他人に教えることはできません。

部下に考えてもらいたいという人は、まずは自分自身が良い質問をする力を身につけましょう。

そのためには自問自答することが有効と言えます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

結果を検証し、それを次に活かすというのがPDCAサイクルの基本です。

そこで、皆さんは結果を検証するという作業をどのように行なっていますか？

大切なのは、その結果を理解することです。

主観的な認識による評価ではなく、客観的な指標で評価をすることです。

そこまでするからこそ、その検証結果を次に活かすことができます。

あいまいな理解からはあいまいな対策しか生まれません。

ぜひ、数字などを用いて客観的に結果を検証することを意識しましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

普段から計画を立てて時間を過ごしているにとっては、計画が狂うというのは嫌なことでしょう。

そのため、何としても計画通りに事を運ぼうと努めるのではないでしょうか。

しかし、想定外の事態が起きるのが当たり前ですから、計画にこだわるのではなく、

柔軟に捉えることが重要です。

特に、優先順位の高い事柄を優先するためには、積極的に計画を変更することが求められます。

比較的優先順位の低いことは、いざとなったら後回しにするという判断が必要になります。

計画されたことを全て実行するのが重要なのではなく、その中でも最も大切なことを

実行することが重要だと言えるでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

自分に軸がある人はブレません。

どんなときでも変わらず、同じ発言や行動をする人です。

一貫性があるとも表現できます。

さて、自分の軸とは何でしょうか？

それは、「何を正しいと考えるかの軸」ということでしょう。

つまり、軸がある人とは、何が正しいかの基準がブレないので、発言や行動も

変わらないということです。

ちなみに、世間一般で正しいと言われることが、必ずしも正しいとは限りません。

自分が何を正しいと考えるかの軸は、考察によって生まれます。

ぜひ、意識をしてみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

活動的な社長は、次から次への新しいことにチャレンジしたいと思っています。

このような社長の会社では、組織が社長のスピードに追いつくことができず、

実行しても中途半端な結果になってしまうということが起こります。

現場を預かる責任者であれば、現状の自分の組織の実行力を把握し、どこまでが実行可能なのかを

見極めて、社長の司令を受けることが大切です。

もし現状の自分の組織では動けないと判断したのであれば、社長と交渉し、開始の時期を遅らせる、

あるいは実行の規模を小さくするなどの決定が必要でしょう。

「社長の言うことは絶対であり、何でも受け入れる」べきというのは間違いです。

現場の指揮官として、勝ち目の戦いに挑むのは無謀です。

忠実と無謀は異なることだと理解しましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

今朝の日経新聞に、保険の不正販売が問題となったかんぽ生命が、

一年ぶりに保険の営業を再開するとの新聞記事がありました。

その記事によると

「不正は営業の社員に過剰なノルマを課したことが一因とされる。」（原文ママ）

また、雑誌「ダイヤモンド・ザイ」2019年12月掲載の本件に関する解説記事の中でも、

「まず理由として挙げられるのが無理な販売ノルマ」（原文ママ）という文言がありました。

本当にそうなのか？ノルマが不正の原因なのか？

これが私の疑問です。

ノルマが問題と言えば、従業員は悪くないというニュアンスにもなりかねません。

また、ノルマがきつくても不正をしない会社もあることでしょう。

無理なノルマを原因とするのは、単に「もっともらしい理由を述べたい」関係者の心理から

出たことのように思います。

大切なことは不正を再発させないこと。そのためには根本原因を正しくつかむことが必要です。

根本原因を「無理なノルマ」と捉えるのはあまりにも表面的で、予定調和な気がします。

当事者はしっかりと問題を掘り下げることが求められているはずです。

私からすると組織文化が根本的な原因のように思えます。

しかし、郵政・郵便・かんぽ生命が合同で出している業務改善計画には具体的な変更手続きなどは

多くありますが、組織文化を変えることについてはわずかな表記しかありません・・・・

もし、顧客思考がベースにあり、個人個人が自由に意見を述べられるオープンな文化があれば、

仮に無理なノルマが本部から出てきても、妥当なノルマに変えられたことでしょう

人（リーダー）は時に間違います。

組織として、その間違ったことを正す文化があることが大切だと言えるのではないでしょうか。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

多くの社長にとって、従業員の危機意識の低さは気になるところだと思います。

しかし、これは、為政者と一般市民に危機意識の差があるのと同じくらい、

当然と言えば当然のことと言えます。

なぜならば、両者が持っている情報が違うからです。

危機意識の違いは、持っている情報の違いにあるとも言えます。

このように考えると、従業員に危機意識を持ってもらうには、多くの情報を提供する

ことがポイントになることがわかります。

従業員に対して教育、啓蒙を行なうことで、結果的に危機意識の高い従業員が生まれます。

あなたの会社では、従業員に対してどのような情報提供をしていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

あなたは目標を明確に設定して、日々の仕事に取組んでいますか？

特に目標を設けることなく、「問題が起きなければ良い」と考えるのは、

基準がないとの同じと言えます。

ここで言う問題とは、たとえばお客様からのクレームや上司からの叱責など、

ネガティブな事柄を指しています。

そうではなく、ポジティブな事柄を目標として設定することで、

人や組織は成長します。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

あなたが組織におけるリーダーであれば、リーダーであるあなたの意図が

メンバー全員に伝わるように努めることがあなたの重要な役目と言えます。

この意図（目的）を伝えることをせず、作業内容だけを伝えるだけでは

あなたが満足するような成果は出づらいと言えます。

それはメンバーの能力の問題ではなく、あなた自身の問題です。

自分の意図がしっかりと伝わっているかを確認しましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

真面目な人の中には、仕事を効率良く終えて早く帰宅することや、

休みを取ることに罪悪感を抱くこともあるようです。

特に、長く働くことを評価する文化が残っている会社ではなおさらでしょう。

そのような雰囲気に流されて長時間働き、体を壊してしまっては元も子もありません。

あなたが部下を抱える立場であれば、真面目な人ほど、しっかりと休憩が

取れるように配慮することも必要になります。

もちろん、量をこなすことが質に転化するということはありますので、長く働くことも

ときには必要ですが、それも健康であることが前提です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

人材不足の日本においては、優秀な人材を雇うためには特に好待遇が

必要になります。

そのためには、労働集約型ビジネスでは生産性の高さが重要になります。

生産性を上げるためには、客単価がカギを握ります。

客単価を上げるためには、単価を上げるための価値提供を明確にすることです。

顧客からすれば、「高くても買ってしまう」という状況です。

我が社は、何をもって高い金額をいただくか？

この問いに対する答えが、単価アップ、そして生産性アップのカギになります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

百人居れば百通りの考え方があります。

その考え方の違いは、それぞれが体験したことに由来していると考えられます。

もし、あなたが現在の自分の考え方を変えたいのであれば、自分の今の考え方の

基になっている体験を見つけましょう。

そして、その基になっている体験が「単なる体験」だったことを認識しましょう。

それによって、あなたはその体験から作られる考え方から自由になることができます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

手段の目的化という言葉があります。

目的を達成するための手段が、目的になってしまうということです。

経営においてもこのようなことは頻繁に起こります。

たとえば、会議などです。

会議は目的ではなく、手段のはずです。

しかし、いつの間にか会議に参加することが目的になってしまい、

本来の会議の目的が忘れられがちです。

このようなことを避けるためには、

今やっていることに対して「目的は何か？」を問うことが大切です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

組織として最大の成果を達成するためには、メンバー一人一人の強みを活かすことでしょう。

そのために、リーダーとして以下のことを行なう事が必要です。

１．メンバーの強みを見極める

「強み」は「弱み」の反対の関係にあります。

その両方を見ることで「強み」がわかります。

そもそも強みと弱みは同じものであり、それを使う状況やによって

それが強みとも弱みとも呼ばれます。

２．メンバーの強みが生きる環境（フォーメーション）を決める

メンバーに対しては自分の強みを活かすために自分が成長して変わることを

求めながらも、リーダーとしてはそのメンバーの強みが活かされるような環境や

フォーメーション（人材配置）などを調整します。

３．不具合を成長する

途中で必ず不具合（バグ）が発生するので、それをうまく解決します。

ぜひ、参考にしてみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

正しくないとわかっていても、それをやめられないという経験は誰しも

あることでしょう。

たとえば、無駄にテレビ（Youtube）を見る、間食をするなどです。

それらの行動を変えるために有効なのは、それらの行動のきっかけになることを見つけ、

そのきっかけとなることを取り除くことです。

テレビを見てしまうというのであれば、「テレビのスイッチを入れる」というきっかけを

無くすることができればテレビを見なくても住みます。

そのためには、リモコンを取り出しづらいところに置くなどの方法があります。

間食をするというのであれば、そのそもお菓子をなどを家に置かないというのも方法です。

自分の意思の力だけに頼らずに、うまく仕組みを使って自分の行動をコントロールしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

戦略とは、やらないことを決めることとも言われます。

つまり、目標を達成するために必要なことを絞り込み、他はやらないという

ことです。

このような戦略的な行動は、ときには非情にも思えることがあります。

たとえば、企業でいうところの業績の上がらない部署の切り売りや廃止などです。

情が入るとなかなか決断が難しいこともあります。

優しすぎる人は戦略的な決断や行動に抵抗を覚えるかもしれません。

しかし、失うものがあってこその新しい獲得があるということも事実でしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

時間には濃度があります。

濃い時間とは、その人にとって、目標を決めてそれに集中している時間です。

一方、薄い時間とは漫然としている時間であり、単に流れている時間です。

濃い時間を過ごす組織やチームになることで、より効果的に、かつ生産性も上がります。

リーダーとして、時間の濃さをコントロールしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事においては、他人との心理的な距離感が大切です。

（最近よく聞くソーシャルディスタンシングとは別の意味です。）

主なものとしてはお客さんとの距離感、部下との距離感などです。

距離感が近いことで、相手はこちらに対して親近感を覚えます。これによって、

こちらの言うことを聞きやすくなります。

一方、距離感を一定に保つことで、緊張感が生まれます。甘えを排除するという

効果があります。

仕事上、顧客や部下など、自分がリーダ−シップを発揮するべき相手に対しては、

適切な距離感を持ち、親近感と緊張感をコントロールして関係を築くことが大切です。

距離が近すぎると、「なあなあ」な関係になってしまい、妥協が生じやすくなります。

逆に距離が遠すぎると、相手はこちらの言うことを聞いてくれません。

自分の他人との距離感は適切か？

関係性が芳しくない場合には、確認してみることも有効でしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

車の運転免許を持っている人であれば、安全運転のためには危険予測が大切であるという

話は聞いたことがあると思います。

危険予測とは、読んで字のごとく周囲の状況を見ながら、起こりうる危険を予測して、

それに備えるという意味です。

経営の上手な社長というのも、車の運転で言うところの危険予測のようなことを

普段から行なっているように思えます。

現状の会社の状況がどのように変化するか、内部と外部を見て常にそれを考え、

必要な決定を行なっているように見えます。

運転においては事故を起こさないこと、経営においては倒産させないこと、

それぞれ、最もあって欲しくない事態を回避するために、危険予測が大切である

ということは共通しているようです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

新型コロナウィルスの蔓延のため、今月に計画されていたG7が延期になりました。

G7とはご存じの通り、日本、フランス、アメリカ、イギリス、ドイツ、イタリア、カナダの

7カ国の首脳から構成される会議（集まり）です。日本語では、先進国首脳会議とも呼ばれます。

最近では、中国やインドなどの国際的な影響力を持つ国も含めて話し合うことの必要性が

認識されつつありますが、G7が依然として世界のリーダー達のグループでることに変わりは

ありません。

さて、私が思うに、G7のリーダーたちが「チーム」として動くことの重要性が

増してきているのではないでしょうか？

これまでのように、自国の利益のために参加するのではなく、自国の利益を含む地球全体の

利益のためにチームとして参加することの重要性です。

そうでなければ、地球全体で起きている問題（環境問題、経済問題、感染症問題など）を

乗り切ることはできないでしょう。

これは大きなパラダイムシフトにはなりますが、（真のリーダーが表れて？）主要国のリーダーを

一つのチームにまとまっていくことが期待されます。

各国リーダーの意識と行動の変化が先か、あるいは地球の寿命が尽きるのが先か・・・・

コロナ危機をきっかけにして、国際社会が大きく変わることを期待したいところです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

日々、漫然と同じ事をしているだけでは、新たな知見は手に入らないでしょう。

新たな知見を手にするためには、それを得るための体験が必要です。

その体験とは、体験自体が新しいこと、あるいは同じ事柄でも新たな意識を持って行なう

ことを指します。

わかりやすい例が、新しいことへのチャレンジです。

自分の安心領域を超えて一歩踏み出すことで、それまでは自分には無かった新たな知見が

手に入る機会となり得ます。

あなたはチャレンジをしていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

人の成長にとっては、「仮説の検証が大切」ということは多くの人が知っている

かもしれません。

しかし、それを実践出来ている人は多くはないようです。

仮説検証の実践を難しくしているのは、「仮説を持つ」ということでしょう。

これは、PDCAサイクルでいうところのP（計画）に当たります。

つまり、仮説を立てずに、物事を実践することが多いと言うことです。

ぜひ仮説を立てる習慣を身につけましょう。

それができれば、自ずと検証もするようになります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

高校野球には、甲子園常連校と言われる学校があり、それらの学校には、

名物監督などと言われる良い指導者がいます。

これらの学校に行く子供達は、指導者がいいからという理由でその学校を

選んでいるというのも少なくないでしょう。

会社もこれと同じで、成長し続けている会社には良い社長がいます。

そして、良い社長の下には人が集まります。

つまり、採用力の根本は社長の本質的な魅力と言えるでしょう。