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岡野宏量/HIROKAZU OKANO

お問い合わせ:strength.okano@gmail.com
 

新人研修で何を伝えるか? 2019/04/16

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

今度、クライアントの新入社員に対して外部講師として研修を行ないます。

 

そこで話すことを色々と考えているのですが、皆さんは自社の新入社員には

特にどのようなことを伝えたいですか?

 

新人が現場に出る前に座学の中で教えておきたいこととしては、やはり

自社の考え方が挙げられます。

 

具体的には、自社が大切にしている価値観です。

 

それらを伝えるためには、自社に明確な価値観があることが前提となります。

 

もし、それらが明確に定まっていないのであれば、新人への研修を機に、

それらの価値観を明確にしてはいかがでしょうか?

 

新しい考え方に出会う機会を持とう 2019/04/15

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

成長とは、自分の考え方がより良く変わることと言えると思います。

 

また、自分の考え方を変えるには、普段からよい考え方に触れ合うことが大切です。

たとえば、本を読む、後援会やセミナーに参加する、あるいはよい考え方を持っている人に

会いにいくなど、できることはたくさんあります。

 

子供の頃とは違い、大人になると勉強することを強要されることはありません。

そのため、大人が成長するためには自ら学ぶ姿勢が必要になります。

 

より良い考え方を身につけられるよう、積極性を身につけましょう。

 

 

 

 

押しつけられていると感じたら 2019/04/14

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事をしていると、時には上司から仕事を押しつけられていると

感じることがあると思います。

あるいは、自分が気乗りしないことでもやらなければならない状況というのは

誰しもあると思います。

 

自分がやりたくないことをやるように言われることほど、辛いことはありません。

 

そんなときには、やらなければいけないことを「自分らしく」行なう工夫をしてみましょう。

 

どうせやらなければならないのであれば、楽しくやったほうがいいに決まってます。

そのためには、「自分らしくやる」ことがポイントになります。

 

ぜひ、意識をしてみてください。

 

 

社内における目標項目は少ないほうがいい 2019/04/13

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

社内には様々な目標があります。

・売上

・利益

・新規客数

・客単価

・来店回数 などなど

上記以外にも色々な数値目標を設定し、追求している

会社さんが多いと思います。

 

熱心な会社ほど多くの目標を掲げがちですが、実は、目標の項目数が多くなるほど、

達成が難しくなります。

 

力が分散するからです。

 

目標を達成するためには集中が大切です。

 

そのため、社内における目標項目もなるべく絞り込むほうが賢明です。

多くても2、3個というのが限界だと思います。

 

皆さんの会社では、多くの目標を掲げすぎていませんか?

顧客満足と従業員満足はどちらが大切か? 2019/04/12

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

顧客満足(CS)と従業員満足(ES)は両方とも大切です。

 

この両者についてよく起こるのは、経営陣がCSを主張し、従業員がESを主張し、

互いに対立する構図です。

 

これに対して、本来の形は、経営陣がESを考え、従業員はCSを追求するとうのが

理想です。

 

このことは、経営陣と従業員とでは追求すべき満足の対象は変わるとも表現できます。

 

社長が従業員のことを思いESを考え、従業員は顧客を思ってCSを考えるという会社が

一つのあるべき姿と言えるのではないでしょうか?

 

 

 

会社の負荷をコントロールしよう 2019/04/11

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事において、定められた目標をクリアしようとすると

無理が出ることがあります。

 

多少の無理が出たとしても、大勢に影響がないものであればいいでしょう。

 

しかし、無理の程度が甚だしく、目標を達成するために不正に手を染めるようなことが

あってはなりません。

 

そのようなことを頭では分かっていながらも、大企業のエリートたちによって

度々不正が為されているのが現実です。

 

社長は、目標と現状の差を見ることで、会社に生じている「無理」の状態を常に確認し、

日々の経営活動が会社の目的から外れないように、負荷をコントールすることも必要です。

 

間違っても、目標を達成すれば何でもいいという風潮が社内に作られないような

注意が必要です。

結果だけを見ていませんか? 2019/04/10

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

クライアントのある経営者さんは、会社の業績が順調であるにも関わらず、

自社について厳しい見方をしています。

 

それは、最終の利益だけではなく、現場の従業員を見ているからです。

 

従業員の実際の仕事ぶりを見ていると、全力で仕事をしているようには見えないとのこと。

そのため、たとえ結果が良くてもそれは評価しないというスタンスを取っています。

 

この社長は仕事に対する姿勢に重きを置いているのです。

 

皆さんは、社長として結果だけではなく、従業員の姿勢までをも見ていますか?

 

ついつい、業績が良ければそれで良いという風潮にはなっていませんか?

 

 

 

管理職は考える時間を持とう 2019/04/09

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

社長を含む管理職にとって、考える時間は必須です。

各ポジションにはそれぞれの責任があり、それらを全うするためには

戦略(戦術)、課題、解決策を考えることが必要になるからです。

 

しかし、プレイヤーとマネージャーを兼任している状態だと、ついついプレイヤーとしての

業務に時間を取られ、考えることがおろそかになりがちです。

 

これはマネージャー個人の時間管理の問題でもある一方で、会社としての仕事の与え方の

問題とも言えます。

 

皆さんの会社でも、管理職がしっかりと考える時間を持って仕事をできているかを

確認してみましょう。

 

 

社員教育として、物の道理を教えよう 2019/04/08

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

学生と社会人の最も大きな違いの一つに、「物事の道理」の有無が

あると思います。

 

なお、デジタル大辞泉によると、道理とは以下の意味になります。

「物事の正しいすじみち。また、人として行うべき正しい道。ことわり。」


社会人として生きていくうえでは、仮にどんなに知識を持ち、スキルが高い人であっても

道理をわきまえていない人は、社内からも社外からも信頼されないということは

知っておくべきでしょう。


学生時代には、道理は無くても生きていけます。

しかし、社会人になると道理の存在が大きいということに気付きます。


顧客は、道理という言葉は使っていなくても体感としてそれを分かっており、

こちらにそれを求めてきます。


従業員教育として、スキルや知識に加えて、しっかりと道理を教えていくことも

会社の責任だと言えると思います。


それが社会人育成と言えるのではないでしょうか。

社長の危機感はどこから来るのか? 2019/04/07

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

昨日のブログに引き続き、社長の危機感について書きます。

 

トヨタの豊田社長が足下の好業績に踊らされることなく、強い危機感を持って

経営に邁進しているのは、ノルウェーの3月の新車販売台数の結果を見れば

良くわかります。

 

AP通信によると、19年3月期のノルウェー国内の新車販売台数は、初めて

電気自動車が、ガソリンなどの化石燃料を動力とする自動車の販売台数を超えた

とのことです。電気自動車の占める比率は58.4%だそうです。

 

環境保全に対する取組みの先進国の話は、数年後には他の国の事例にもなります。

つまり、米国、中国などの自動車の大市場でも同じことが起こるとしたら・・・

 

当然、トヨタも青ざめる訳です。

トヨタのこれまでの大いなる成功は、ガソリンエンジンによるものだからです。

 

恐らく、豊田社長はこれらの状況を見ながら、今後の厳しい戦いを意識して

動いているのだと思います。

 

さて、社長の危機感は、幅広い情報収集とそこからの分析から出てくると思います。

つまり、社長には日々状況に対する勉強が求められていると言えます。

 

社長は、現場のことだけでなく、広く世の中を見て今後の動向を察知すべく、

時間を使っていくことが必要ですね。

 

 

 

 

 

トヨタ豊田社長の危機感 2019/04/06

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

本日付の日経新聞の記事によると、トヨタ自動車は今春の労使交渉における

ベア相当分を公開せず、これまでとは労使交渉のあり方を変えていくという

方針を示しているとのことです。

 

その理由としては、豊田社長の危機感にあるようです。

これから生き残りを賭けた時代に入るに当たって、これまでのような労使関係では、

会社として立ち行かなくなるという考えの表れでしょう。

それを変えていくために、まずは手始めとしてベア相当分の開示をしないという方針を

取ったようです。

 

ちなみに、豊田社長は自社の危機感に対して以下のように語っています。

 

「事業を転換しないと生き残れない瀬戸際だ。トヨタは過去の成功体験が大きい。

このままだと5年、10年後に会社がなくなる」


あれだけの好業績を達成しながらも、なおも上記のような危機感を持っている。

このように認識し、意思決定をしているところにトヨタの他の会社とは異なる強さを感じます。


あの巨人トヨタでさえ、このような危機感を持って経営をしています。

トヨタに及ばない多くの企業はも、今よりも強い危機意識を持って経営に臨む必要がありそうです。

社長に必要な資質は共感を引き出す力と志 2019/04/05

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

一体化している組織は、強く、理想とする状態です。

 

その状態とは、組織メンバーが組織の目的やビジョンに対して共感を

示している状況と言えます。

 

また、組織メンバーから共感を得るためには、社長(トップ)に志が必要です。

 

なお、北尾吉孝さんは、志について『人生を維新す』という自著の中で、

以下のように説明をしています。

 

「志というのは利他的なものです。だから共有され、後世に受け継がれていきます。

一方、野心とは利己的な者ですから一代で完結してしまい、受け継ぐ者が出てこないのです。

 

皆さんは社長として志を持っていますか?

 

ちなみに、北尾さんは同書の中で、「志が生まれる条件」についても以下のように説明しています。

 

「この志というのは、我々人間は、他の動植物の犠牲の上に生命を維持している、

人は、他の人や社会との干渉なしには存在し得ないという二つの自覚により生じます。」

 

社長が共感力を生むためには、志が必要になる。

 

皆さんの会社ではいかがでしょうか?

店長不在時にお店の実力が問われる 2019/04/04

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

基本的に、店舗運営においては、店舗責任者である店長が現場にいるときが、

もっとも現場の動きが良く、提供サービスの質が高いと言えます。

 

仮にスタッフの力が弱くても、優秀な店長が現場に入ることで、店舗として

それなりのパフォーマンスを発揮するのを見たことがあると思います。

 

このことは、逆を言うと、店長不在時のお店の提供サービスが、スタッフの実力を

表していると言えます。

 

そのため、もしあなたが自社で運営している店舗の本当の実力を測りたいのであれば、

あえて店長がいないときを狙って訪問してみてください。

 

社長、マネージャーはそういう観点で自分の会社の店舗を見てみるといいでしょう。

 

顧客本位の出店を 2019/04/03

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

経営者の中には、会社の成長を急ぐあまり、ときとして無謀な出店に

舵を切ることがあります。

 

しかし、このような決断の結果には、必ず反動があります。

 

まずは顧客が離れます。

そして、次には従業員が離れて行きます。

 

結局、満たされるのは、出店して店の数が増えたという経営者の自尊心だけ

かもしれません。

 

このようなことにならないよう、常に出店の際には、顧客を中心に据えて

物事を考えることが必要だと感じます。

 

定性目標はやる気を生み、数値目標はスピードを生む 2019/04/02

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

目標には、大きく二つの種類があります。

定性目標と定量(数値)目標です。

 

定性目標とは、目標とする状態のことを指します。

もう少し詳しく言えば、数値目標を達成した結果に、自分たちがどのように

なっているかという描写です。

たとえば、自分たちは顧客から圧倒的な信頼を得ている会社になっている。

地域にとって無くてはならない存在になっているなどです。

 

これに対して、数値目標とは、具体的に達成していたい数字を指します。

売上、利益、顧客数、従業員数などが一般的な数値目標です。

 

会社を動かすためには、定性目標と数値目標の二つが必要です。

なぜならば、それぞれに役割があるからです。

 

定性目標は、社員にやる気を引き起こします。

自分たちの理想とする状態をイメージすることで、人は鼓舞されます。

(一部の人は数値目標だけでも動機付けされますが、中にはそれでは動けない

人もいます。)

 

また、期限を伴う数値目標は、スピードを生みます。

いつまでにどのくらいの数字を上げたいかが明確になると、スピード感を

持って動かないと間に合わないことがわかるからです。

 

皆さんの会社や部署には、全員で共有している定性目標と数値目標がありますか?

 

もし、まだ無いようであれば、早々に作った方がいいと言えます。

 

良い離職と悪い離職の見極め方 2019/04/01

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

社長にとっては、従業員の退職は辛いものです。

 

しかし、中には経営に取って好ましい離職もあります。

 

それは、会社の方針や考え方に合わない従業員の離職です。

 

これらの従業員は、むしろ会社にいるほうが害になることがあります。

会社(社長)の考え方に共感しないのであれば、辞めてもらった方が

会社としてはまとまります。

 

大切なことは、良い離職と悪い離職を見極めることです。

良い離職とは、上述したような本来会社の考え方に合わない人の離職です。

 

一方、悪い離職とは本来辞めるべきでない従業員が離職する場合を指します。

その理由は、職場の人間関係、会社に夢が持てない、労働条件が合わない・・・・など

色々あると思います。

 

いずれにしても、まずは自社で退職があった場合には、会社にとって

好ましい離職かそうでないかを見極めましょう。

 

そのうえで、必要な改善をしてくことが大切です。

 

 

部下のやる気の無さはどこから来るのか? 2019/03/31

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

あなたが上司として何人かの部下を見ているとします。

 

もし、全体的にモチベーションが低いと感じるようであれば、

以下の理由が考えられます。

 

1.上司である自分のモチベーションが低い

 

2.上司である自分が率先垂範をしていない

 

もちろん、部下が、上司の行動とは関係なく個人的な事情から、

自分のモチベーションを落としていることもあります。

その場合には、必ずしも上記2点の理由は当てはまりません。

 

しかし、ここで言いたいことは、部下のモチベーションは、

上司のあり方や行動の結果とも言えるということです。

 

また、社長として会社全体の士気が下がっていると感じるのであれば、

まずは自分自身を見つめてみましょう。

会社全体のモチベーションを落としている原因が自分にあると

気付くかもしれません。

 

星野リゾートのチャレンジする姿勢 2019/03/30

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

星野リゾートが、2021年に国の重要文化財である旧奈良監獄を活用したホテルを

開業するそうです。

 

星野リゾートと言えば、高級ホテルのブランドを複数持ち、様々な観光施設を運営する

日本を代表する観光関連企業です。

 

今回発表があった監獄を高級ホテルにするということについては、特にマーケティング的な

観点からは様々なチャレンジがあると思いますが、あえて難題にチャレンジし、課題を一つずつ

乗り越えて軌道に乗せていく同社の姿勢には尊敬の念を抱きます。


単に、既にあるできあがったブランドを横展開していくというのではなく、新たなことへ

チャレンジする姿勢が大変すばらしいと思います。


皆さんの会社も、新たなチャレンジをしていますか?

自社の劣勢はスピードで補おう 2019/03/29

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

戦争においては、自軍よりも力が勝る敵に立ち向かうときには、

活発な活動、すなわちスピードが求められます。

 

このことについて、ソ連の軍事学者サヴキンは以下のような言葉を残しています。


「軍事の様々な特性の中でも、活発に行動し続けることは最も重要である。

急げ、財産は貴重である。人間の生命はもっと貴重である。しかし、最も貴重なものは時間である。」

 

このことは経営にも当てはまります。

概して、伸びる社長はスピードが速いと言えます。

逆に、遅い社長は、さほど会社を伸ばすことはできません。

 

一般的に、大企業になるほどスピードが遅くなります。

規模が大きくなると組織も複雑になる、また従業員の気持ちにおいては

守りが強くなるからです。

 

これに対して、中小企業は素早く動くことが可能です。

中小企業こそ、もっともっとスピードを意識して活動していくことが大切です。

 

皆さんの会社のスピードはいかがでしょうか?

 

 

 

 

従業員を叱らない経営者は、子供を叱らない親と同じ 2019/03/28

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。


電車やお店などで、大声で騒いでいる子供に出くわしたことはあると思います。


近くに親がいても、それを叱らずに放置していたら、皆さんはどう思いますか?

 

恐らく、多くの方は

「なぜあの親は自分の子供を叱らないんだ!?」と腹立たしい思いをすることでしょう。

 

さて、このことは皆さんと従業員との関係に似ています。

 

つまり、お客様が、あなたの会社で働く従業員を見たときに、

「なぜあそこの社長(店長)は、あんなことをしている従業員を叱らないんだ!?」と

感じるのです。

 

皆さんはいかがでしょうか?

お客さんが迷惑がる前に、自分の従業員を指導教育していますか?



良いと思ったことをすぐやる経営者は伸びる 2019/03/27

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

優秀な経営者さんは行動が早いと感じます。

 

社長には、直感で良いと思ったことは、その場で行動に移す位のスピード感が

必要でしょう。

 

会社を変えるには時間がかかります。

後で検討してから決断をするということでは、いつまで経っても会社は変わりません。

会社を圧倒的に伸ばしたいなら、そんな悠長な感覚はすぐに捨てることが必要です。

 

また、組織が大きくなると、社長も社内の会議などに諮ってから答えを出そうとしますが、

それではスピードが遅くなります。

組織のバランスを取りながら、社長の即断は必要です。

 

皆さんはスピード感をもって動いていますか?

 

 

経営セオリーをそのままあてはめないA〜権限委譲〜 2019/03/26

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

昨日のブログに続き、権限委譲についてです。

 

大きな失敗を免れるためには、社長が幹部(部下)に委譲した権限の内容についても口を挟み、

決定をくつがえすことができると書きました。

 

しかし、これも程度の問題であり、些末な問題についてもこれをやると部下の成長を

妨げることになります。

 

つまり、逆に言うと、大きな失敗につながらないことについては、社長は権限委譲した部下に

責任を取らせるべく、仕事を任せることが大切です。

 

権限委譲を上手に調整しながら自社の組織に取り入れていきましょう。

経営セオリーをそのままあてはめない@〜権限委譲〜 2019/03/25

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

経営セオリーをそのまま自社に当てはめるのはよろしくありません。

大切なことは、自社に合う形にしてセオリーを落とし込むことです。

 

たとえば、権限委譲についてです。

 

社長であっても権限委譲したことについては口を挟まないというのが

原理原則です。

 

しかし、大きな失敗につながるようなことだとわかれば、社長が越権行為だとしても

横から口を出すことは当然だと言えます。

 

これをやらずに権限委譲の原理原則を守って会社に大きな損失を出したら

元も子もありません。

 

自社の価値観に合わないことは伝わらない 2019/03/24

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

ある会社のチラシを見ていて気になる表現があったので、

担当者にその内容について質問をしました。

 

すると、その担当者は「社会性」を訴求したいということでその表現を

使用したと説明してくれました。

 

しかし、私から見ると、せっかく入れたそのフレーズには違和感しか

感じませんでした。

 

結局、腹の中にないことを表現しても伝わらないし、むしろ違和感を

与えることにもなるということです。

 

どんなにいい言葉や美辞麗句を並べても、それが本当にその会社の価値観に

基づいたものでなければ相手には伝わりません。

 

これは、対顧客だけでなく、対求人者にも同じことが言えます。

 

自社の価値観に合うことだけを表現することが大切です。

 

 

社長は新規事業に対する大義名分を掲げよう 2019/03/23

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

優秀な社長であれば、先を見込んで、既存事業の他に

新規事業の開拓などを進められている方も多いと思います。

 

はじめのうちは、従業員は既存事業もやりながら新規事業にも時間と労力を

費やすことになるので、かなりの負荷がかかります。

 

この負荷を乗り越えて新規事業を立ち上げるためには、我が社の新規事業に

対する大義名分が必要になります。

 

大義名分を求心力とし、従業員をまとめていくのです。

 

大義名分とは、その新規事業をやるための理由であり、それは従業員及び

関係者から共感を呼ぶものである必要があります。

 

また、その大義名分は、我が社の理念やビジョンに紐付いていなければなりません。

紐付かないのであれば、それはやるべき事業ではない可能性があります。

 

戦国時代の戦においても、大義名分がありました。

それがなければ、武将や兵の士気は上がらなかったはずです。

 

社長として、新規事業に関する大義名分をしっかりと表しましょう。

 

 

イチロー選手は止まらない 2019/03/22

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

皆さんもご存じの通り、昨日の試合でイチロー選手は現役を引退しました。

28年にも及ぶプロ野球生活の中で、数々の偉業を成し遂げました。

 

さて、そのイチロー選手の記者会見を見ると、驚くほどさっぱりしていたのが

イチロー選手らしいと感じさせる部分です。

 

他の選手であれば、きっと涙も見せるだろうに・・・

 

イチロー選手は、更に大きな目標を追い続けているのだと思います。

そのため、今回の引退も通過点に過ぎずに、既に先を見据えて動き出したい

という衝動に駆られているように見えました。

 

淡々としているのは、既に先を見据えている証拠です。

恐らく、今の事柄に対して感慨にふけっている暇はないという感覚かもしれません。

 

それこそがイチロー選手の特徴であり、それが偉業を支えたのではないでしょうか?

 

イチロー選手のあり方は、ビジネスに生きる人たちにとっても大きな示唆になると思います。

それらをしっかり吸収し、自分、及び自社の更なる成長につなげていきましょう!

自分の限界を決めるとラクだが、面白くなくなる 2019/03/21

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

あなたは、喜び、興奮し、焦り、悔しがり、苦しがり、ときには涙を流すというような

刺激的な日々を送っていますか?

 

恐らく、多くの大人は「ノー」と答えるのではないでしょうか?

 

それは、自分の限界を決めて、夢を手放しているからです。

 

これとは反対に、子供は自分の限界を決めていないので刺激的で楽しく日々を送っています。

 

大人になる過程で、自分の夢を無くしてしまった人は多いと思います。

 

このことは、現役のスポーツ選手と引退後のスポーツ選手を例にとれば良くわかります。

 

現役のスポーツ選手は自分の限界を設けずに、常にチャレンジし、刺激的な日々を

送っています。これは夢を持っている状態です。

夢や目標に向けて、楽しくもあり苦しくもあるストイックな日々を送っています。

 

しかし、選手生活を引退をすることで、生活が大きく変わります。

平穏、安心、ラク・・・・などなど、夢を追い続けていた現役生活とは全く異なるものに

なるはずです。夢を追っていたときに比べたらラクかもしれませんが、退屈に思う人も

多いと思います。

(もちろん、引退後も別の夢を持って刺激的な日々を送っている人はいます)

 

社会に目を戻すと、多くの大人は、引退したスポーツ選手に近い感覚で

日々を過ごしているのではないかと感じます。

 

夢に向かってチャレンジをするという人は極めて少ないと感じます。

 

皆さんはいかがでしょうか?

 

現役のスポーツ選手のような日々を送っていますか?

あるいは、引退後の選手のような日々でしょうか?

 

改めて、自分がどのような日々を過ごしているかを考えてみてはいかがでしょうか?

生産性アップは政府ではなく、社長の仕事 2019/03/20

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

昨日の日経新聞の記事によると、各国の過去20年間の時給の比較において、

先進諸国の中で日本だけが唯一マイナス(-9%)とのことでした。

20年前よりも時給が下がっているとのことです。

 

このような話題は決して新しいものではなく、生産性(一人当たりのGDP)に関して言えば、

以前よりも日本は主要国に比べて低いことが課題とされてきました。

 

これを受けて、日本では政府主導の下、長時間労働の是正、生産性向上などが

進められているように見えます。

 

私は、政府がこれらの動きを先導しなければならないという状況に違和感を感じます。

もちろん、大企業の場合には外国政府との交渉や法規制との絡みなどがあるので、

政府によるサポートの必要性が大きいのかもしれませんが、それでも、生産性を上げる主導権は

あくまで企業側が持つべきものだと思います。

なぜならば、企業の成果は全て社長の責任だからです。

 

政府任せで企業経営をやっているようでは、心許ないとしか言いようがありません。

 

社長として仕事をしている人は、他人(政府)任せではなく、自らの会社や業界については、

社長である自分自身がより良く変えていくという気概を持つことが必要ではないでしょうか。

社長は自分よりも優秀な人を採用する勇気を持とう 2019/03/19

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。


中小企業の社長にとっては、優秀な幹部を育てる、あるいは採用することは

悲願とさえ言えるでしょう。


しかし、多くの社長がその願いを叶える事ができていません。


その理由の一つに、優秀な人材を採用することへの社長の恐怖があります。


自分よりも優秀な人材を社内に入れたら・・・・

「自分のやりたいようにできなくなるのではないか?」

「自分がやってきたやり方を否定されるのではないか?」

「部下が自分ではなく、優秀な幹部についてしまうのではないか?」

などなど、社長の胸の内には複雑な思いがあるようです。

 

口では優秀な人材の採用をしたいと言いながらも、本当のところは

優秀な人材への恐怖があるのです。


その恐怖は、社長自身が、会社のことよりも自分の保身を考えていることから

生じるとも考えられます。


あなたは社長として、優秀な幹部候補を採用するための覚悟ができていますか?

自社従業員からの共感が採用につながる 2019/03/18

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

多くの会社にとって、採用活動が会社の生命線になっていると言えます。

どこの業種でも、良い人材の奪い合いが激しくなっています。

 

この人材獲得競争を勝ち抜くためのポイントの一つに、自社への共感が

あります。

 

特にブランド力が弱い中小企業にとっては重要です。

大手企業には条件面では勝てない事が多いからです。

 

なお、学生に対して自社への共感を呼ぶためには、まずは自社従業員の

共感を呼ぶことが先です。

 

これがなければ、当然ながら外部の人材から共感を得ることは

できません。

 

皆さんの会社では、内部の人材の共感を得ることができていますか?

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