こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

顧客がリピートするビジネスは、単に接客や対応がいいということだけではなく、

以下の二つの条件が必要です。

１．顧客が継続的に支払うことができる料金設定

→現実的に、顧客が継続的に支払うことができる妥当な料金設定

２．顧客にとって必要不可欠な存在

→あってもなくてもいいサービスではなく、必須と言えるもの

３．他社では提供できない価値の提供

→他社は提供していない、自社だけが提供している差別化された価値の提供

皆さんの商売はいかがでしょうか？

顧客のリピートが課題であれば、上記3点を確認してみてはいかがでしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

自社の理念や、自社が大切にしている考えに共感した人を採用することの

必要性は誰もが認識していることでしょう。

そのため、面接の際に、共感するかどうかを確認している方は多いのではないでしょうか？

実際に「共感」した人を採用してもうまくいかないことがあります。

それは、いい考えだとは思っても、自分がそれを実践することは異なるからです。

例えるならば、共感の幅に入ったとしても、共感の度合いが低ければ採用しても

いい動きはしてくれないということです。

特に中途採用の際には、共感するかどうかだけではなく、共感の度合いもしっかりと

確認をしていきましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

言うまでもなく、企業経営にとっては戦略が重要です。

戦略を間違うと、全ての努力が無駄になってしまうと言えます。

さて、この戦略を決める上では、一般的には主に以下の要素を考慮します。

１．外部要因

・顧客

・競合

・世の中の動き

など

２．内部要因

・自社の強み（コアコンピタンス）

・自社製品

・理念、ミッション、ビジョン

など

上記のことを色々と考え、社長が最終的に自社の戦略を決定します。

しかし、いくら考えても。。。いまいち良くわからないことも実際には多くあります。

そんなときには、自社の理念、ミッション、ビジョンなどを改めて

しっかりと考えましょう。

外（外部要因）を見ても答えが出ないときには、内部要因の中でも、特に

「自分たちが本当にやりたいこと、情熱を持って取り組めることは何か」を

再考することをオススメします。

答えは自分の中にあるということかもしれません。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

一般的には、職人と経営者は対局に位置する職種として捉えられます。

職人は特定の技能に特化しており、優れた職人になればなるほど技能の継承が

難しいとされています。

一方、経営者は、職人が特定の狭い分野に特化するのに対して、広く様々な

知識や動向を察知することが求められます。

ビジネスチャンスを見つけ、職人をはじめとする従業員が働く仕組みを作り出します。

仕組みの中で最高のパフォーマンスを発揮する職人に対して、仕組みを作って

人を上手に動かすというのが経営者です。

一見、真逆のように感じられる職人と経営者ですが、共通点は技能の継承が難しく、

長年の熟練が必要という点です。

こう考えると、結局は、経営者も「経営」という専門分野に特化し、熟練を求められる

職人ではないかと感じます。

このような考察から言えることは、職人が技術の継承に熱心なように、経営者も自らの

技能や知識を継承してくことに注力することが必要だと言うことです。

優秀な職人には、良い師匠からの継続的な教えが必要です。

優秀な経営者になるためにも、良い師匠からの継続的な教えが必要だということです。

経営者の後継者育成には早くから意識を向けて、手を付けておくことが必要ですね。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

お店などに入ると、たまに細かいこだわりを感じます。

商品POPなどでも、写真を入れたり、コメントを入れたりすると感じが違います。

恐らく、プラスアルファのこだわりを持った仕事をしている人は、

「この仕事は誰がやっても同じ」と考えてはいないのでしょう。

「誰がやっても同じような仕事を、同じ仕事にしない」という考え方が

価値ある仕事を生み出すのではないでしょうか。

特に新人の方たちは、早いうちに良い仕事の仕方を覚えることが大切ですね。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

現場主義という言葉があります。

資料を通しての情報収集や会議室の中での議論だけではなく、実際に現場に足を運んで

情報収集をした上で、物事を判断していこうという意味合いです。

経営者になり会社が成長してくると、一般的には現場から遠ざかります。

それは、それ以外の仕事が増えるからです。

そのため、会社が成長すればするほど、経営者には、現場に触れ合う機会を

作るための積極的な努力が必要になると言えます。

そうでないと、どんどん現場主義から離れていき、最終的には顧客のニーズに

合わないものを提供することになりかねません。

皆さんは現場主義を意識して取り入れていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ある優秀な経営者さんは、最近、M&Aにて2社を買収しました。

ふたを開けてみると、1社には多額の隠れ負債があり、それの精算にだいぶ苦労されたようです。

さて、一般的な経営者さんの場合だと、上述のようなうまくいかないことに突き当たると、

どのようにそれを乗り切ろうかという策は考えますが、次回からどのようにしよう

という改善策が出てきません。

つまり、失敗した場合、対処方法は考えるのですが、そこから学び、次にどのように

活かしていくかという発想が出てこないのです。

これだと、失敗が次に活かされません。

同じ失敗を繰り返すことにもなりかねません。

皆さんはいかがでしょうか？

失敗をした際に、対処方法だけではなく、次に同じ失敗を起こさないような改善策まで

考えることができていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

社長であれば、目先の売上も気になることでしょう。

そのため、ついつい日々の売上に関連する業務に、多くの時間を使っている方が

多いと思います。

経営者であればそれらの仕事をする一方で、今後、自社の成長を制約する要因についても

対策を考えておくことが必要です。

たとえば、労働集約型ビジネスの場合には、人の獲得が生命線ですが、今後の日本においては

労働人口が減少するために、人材の獲得が多くの会社の成長を制約する要因になっています。

これに対して、先んじて手を打てるかどうかが会社の長期的な成長に影響します。

中長期で見た場合に、「自社の成長を制約する要因は何か？」という問いかけに

自分なりの答えを持ち、今からでも対策をしていくことが大切です。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ガソリン自動車に関連する業者さんは、電気自動車の時代になると一気に仕事を

失う可能性があります。

ガソリン自動車に比べて、電気自動車は格段に少ないパーツで組み立てられるので、

これまでパーツを作ってきた業者さんは苦しい状況に追い込まれています。

しかし、自動車メーカーの下請けで長い間仕事をしてきたので、求められた仕様に

合わせた製品を作ることはできても、新しいことを自分たちで考え出すというのは

慣れていない会社が多いようです。

また、最近ではユーチューブ、Netflixなどの台頭もあり、テレビ業界も大きく変ろうと

しています。

恐らく、ほとんどの人がこれまでのようにテレビを見ると言うことをしなくなるのでは

ないでしょうか？

このままいけば、テレビ局も命運が尽きるような状況です。

他にも危機に瀕している業界は多くあります。

さて、当面は売上が経つとしても、数年後には売上が下がっていく業界に身を置く会社は

茹でガエルにならないようにしないといけません。

茹で上がる前に飛び出すことが必要です。

そのためには、先を予測することです。

皆さんの業界はいかがでしょうか？

何年先までは伸びますか？また、業界が停滞したときにはどのような事業を展開しますか？

経営者として、5年先、10年先の自分の業界がどのようになるかを予想し、早々にそれに

備えておきたいものです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

経営者さんの中には、アクセルを踏みながらも、同時にブレーキを踏んでいるような

人がいます。

頭の中では会社を成長させようと思っていながらも、心の中でそれにブレーキを

かけている自分がいるという状況です。

ブレーキとなっていることのよくある例は、以下のようなことです。

・会社を拡大することへの家族の反対（特に奥さんの反対！）

・会社を拡大することによる借金増大のプレッシャー

・従業員が増えることによるストレス

・社長の時間が無くなる

皆さんは、思い当たることはありませんか？

これまでとは違い、最近はなかなか行動できないという社長は、

もしかしたら知らないうちにブレーキを踏んでいるかもしれません。

ぜひ、改めて自分の行動を止めているものがないか確認してみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

マーケティングの分野では、「差別化」という考え方が重要な意味合いを持っています。

（自社商品が競合他社の商品よりも優れているという）自社と競合との違いをアピールすることで、

多くの顧客に自社商品を買ってもらおうという発想です。

差別化戦略の前提条件には、他社との競合に勝つという発想があります。

つまり、差別化戦略は、常にレッドオーシャン（競合との戦いが行なわれるフィールド）に

身を置くことを要求するのです。

このため、競合がいないところで勝負をするという発想とは異なり、差別化戦略を標榜する

企業は常に他社との激しい戦いに身をさらすことになります。

一方、劇的に会社を成長させるには、競合がいない、いわゆるブルーオーシャンを狙うのが

良いと言えます。別の言葉で言えば空白マーケット、またはホワイトスペースなどとも

言われます。

ここには競合が存在しないので、戦いがありません。

イノベーションの多くはここから生まれます。

もしあなたの会社が、イノベーションを起こし世の中を変え、劇的に会社を成長させたい

と考えるのであれば、差別化戦略の取り扱いには注意が必要です。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

多くの会社では、新人教育に力を入れている頃ではないでしょうか？

さて、新人教育においては、「応用力」という視点も取り入れながら

進めていくのがいいと思います。

ある一定レベルまで仕事ができるようになったら、次に問われるのが応用力です。

応用力があることで、教えてもらったこと以外の状況にも対応することができます。

つまり、マニュアル以外の事態への対応をするのには、応用力が必要になるという

ことです。

応用力を養うためには、考え方（理論や理屈）を理解させることです。

背景に考え方の理解があれば、想定していなかった事態への対応が可能になります。

これは表面だけを教えるのではなく、根っこを教えると言えるとも思います。

参考にしてみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会社が発展するには良いビジネスモデルが必要です。

悪いビジネスモデルでは、どんなに努力をしても徒労に終わります。

さて、ビジネスモデルを評価する際には3つの視点があります。

１．拡張性

たとえば、熟練した職人しか扱えないサービスなどは拡張性が低く、一方、素人が

数時間で戦力になるようなサービスです。

２．反復性

顧客が引き続きサービスを利用することを言います。たとえば、葬儀屋や結婚式などは

基本的には人生で一度だけなので反復性は低くなります。

３．収益性

言葉の通り、利益率が高いかどうかです。

上記を参考にしながら、自社のビジネスモデルを検討することが大切です。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

商品開発が好きな人は、作るのが好きな人と言えます。

業界によっては職人、技術者と呼ばれるような人たちです。

一方、既に存在する商品を普及させるほうが好きな人がいます。

いわゆる、広げるのが好きな人たちです。

彼らは、告知、集客などのマーケティング企画などを担当すると輝く人たちです。

会社を大きくするには、両方が必要になります。

自分が前者であれば後者の人をパートナーとして迎えることで、

会社の成長が早まります。

自分と似ているタイプの人のほうを重用しがちですが、むしろ

逆のタイプの人材を積極的に近くに置くことが必要です。

あなたは、どちらのタイプでしょうか？

また、これから自分の身近に置くとしてら、それはどのようなタイプの人材でしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

アメリカでは、高校生がビジネスを疑似体験するような教育の場があるそうです。

自分たちで商品を考え、販促を企画し、差別化を行ないビジネスを展開していくようです。

どの程度の内容を学ぶかはわかりませんが、早いうちからこのようなことを学んでおくことは

アドバンテージにはなると思います。

また、ビジネススキルや知識の学習に加えて、そもそも資本主義がどのようなものかという

外側のシステムを学ぶことも大切だと感じています。

マクロ（資本主義の仕組み）を学び、ミクロ（ビジネススキルなど）も学ぶことで真実が

よりわかるからです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

今年の4月から、大学時代の友人が東京から松本に単身赴任になりました。

子供が3人おり、一番上が中学生、一番下が今春に小学校入学です。

彼としても苦しい決断だったと思いますが、家族を残して単身長野に行くことに

なりました。

さて、最近はSkypeをはじめ様々な技術が発達し、在宅ワークも一般的になりつつあります。

マネジメント業務を考えるとオンラインだけの関わりでは難しいと思いますが、

場合によっては東京に住みながらでも仕事ができるようになるかもしれません。

転勤がネックになり、優秀な人材を配属させられないことは、企業にとってもマイナスです。

働き方改革の一環として、転勤やそれによる単身赴任も減るのではないでしょうか。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

改革と革命とでは意味合いが変ります。

改革とは、前提として既存のものを残し、それを更に良くしていくという意味があります。

一方、革命には既存のものを捨てて、まったく新しいものを作り上げるという意味があります。

歴史を見ても、大きく体制が変ることを「革命」と呼んでいるのを見ても、改革と革命の

言葉の使い方が異なるのは良くわかります。

さて、あなたが社長として自分の会社の事業を考えたときに、「改革」したいと考えるのと、

「革命」を起こしたいと考えるのとでは全く異なるものになります。

革命は既存のものを捨てることになるので、相当な勇気が伴います。

しかし、大きく変えるにはそれしかありません。

皆さんは経営者として、自分の会社を改革したいですか？それとも革命を起こしたいですか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

従業員のモチベーションアップは、どの会社にとっても、重要課題の一つだと思います。

モチベーションを上げるために、様々な取り組みをされていることでしょう。

そんな中で、従業員のやる気を上げるのに最も効果的と言えるのがお客様の声です。

特に、お客様の生の声ほどやる気を起こさせるものはありません。

可能であれば、このお客様の声を全従業員向けに社長が読み上げるのはどうでしょうか？

これによって、社長が顧客を大切にしてる姿勢が伝わりますし、また、社長が従業員の

働きの結果を顧客満足という形で認識していることが伝わります。

顧客の声は社長にとってのモチベーションにもなります。

ぜひ、社長も含めて顧客の声を共有してみましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

今朝の日経新聞の記事に、丸紅が従業員に対して、就業時間の15％を将来のビジネスの

種を発掘するための時間に使うように指示を出したというのが載っていました。

日本企業としては画期的な取り組みです。

一方、アメリカを見るとグーグルは既に何年も前から同様の仕組みを導入し、

成果を上げています。

日本では画期的な取り組みとして日経新聞の第一面に記事が載りますが、

アメリカでは何年も前に取組まれている内容です。。。

日本企業の停滞が始まってから久しいですが、このような後追いの政策が

続く限りはこの状況は変らず、いつまでたっても日本企業からイノベーションが

生まれないような気がします。

アメリカの後追いではなく、”日本発”というものを意識するのが必要だと

感じています。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

世の中には様々な専門家がいます。

ある特定分野に対して、深い知識と経験を持った人たちです。

この人たちの特徴は、他人と接した際に、相手が専門家かどうかを見極めることが

できるという点です。

なぜならば、専門家はどんな分野であれば特定の思考方法や習慣を持っているからです。

そして、専門家は、別の分野の専門家に興味を持ちます。

さて、会社が大きくなるにつれて、専門家の育成や、あるいは中途採用が必要になりますが、

これらの人たちを雇用するには自分が何らかの専門家である必要があると言えます。

上述したように、専門家は専門家に惹かれるからです。

つまり、社長自身が経営の専門家になっていなければ、専門家を雇うことは

難しいでしょう。

力のある専門家を雇うためには、まずは社長自身が経営の専門家として相手から

認識されることが大切です。

皆さんは、自分が何らかの専門家だと自信を持って言えますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

拡大意欲の旺盛な会社では、同業他社に比べて早いスピードで出店計画を

組んでいることでしょう。

経営陣としては早い出店スピードを望むのに対して、現場サイドでは消極的な

姿勢を示すことがあります。

早い出店計画は現場に対しても負荷が大きく、後ろ向きに捉える従業員も少なく

ありません。

そこで大切なのが、「なぜ、自社はこのスピードで出店をするのか」ということに

対する共通の認識を持つことです。

特に、経営幹部の間では必要になります。

皆さんの会社は、出店の目的やスピードに対する共通の認識ができていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

もう3月も終わり、いよいよ4月がスタートします。

皆さんの職場にも、新人が入ってくる頃ではないでしょうか。

さて、新人を迎え入れる側の準備として色々と取り組みをされている

会社さんも多いと思いますが、新人に対応する際の注意点を一点お伝えします。

それは、相手を萎縮させないという点です。

熱心な先輩や上司にありがちなのが、注意や指摘を過度にしてしまうあまり、

相手を萎縮させてしまうというものです。

相手が萎縮をしてしまうと、いわゆる閉じた状態になるので、こちらの言うことが

全く届かなくなります。こうなると、後の祭りです。

さて、具体的には、新人に対応する際にはこちらが指摘したいことの2〜3割程度を、

実際に指摘する位でちょうどいいと感じています。

一度にたくさん指摘をしたからと言って相手の成長が早まる訳ではありません。

こちらにも辛抱が必要になりますね。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

経営者さんの中には、近視眼的に、目先の問題解決だけ意識を向けている人がいます。

いわゆる、虫の目で物事を見ている状況です。

その一方で、俯瞰的に、かつ客観的に自分の会社を見ている経営者さんもいます。

鳥の目で物事を見ていると言えます。

会社の中には、経営者以上に物事を俯瞰的に見れる人はいません。

そのため、経営者の視点が、会社の中では一番高い位置からのものとなります。

また、経営者の視点が高くなればなるほど、経営幹部の視点もそれにつられて

高くなる言えます。

もし、あなたの周りの幹部や従業員の視点が低いと感じるのであれば、それは

社長であるあなた自身の視点が低いことに起因するものかもしれません。

改めて、自分が俯瞰的に、客観的に会社やそれを取り巻く外部環境を

見ることができているかを確認してみましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会社で自分の立場が上がってくればくるほど、自分が指導を受ける機会が減ってきます。

すると、自分が教える機会だけが多くなり、やがて教わる側の視点が弱くなっていきます。

上手に教えるためには、教わる側の視点が必要です。

そのためには、自分を教わる立場に置くことが有効です。

それに役立つのが習い事です。

趣味でも何でもいいので習い事をすることで、自分が教わる側の視点を取り戻すことができ、

それによって教え方がうまくなるはずです。

職場で指導する立場の人は、習い事をしてみてはいかがでしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

経営者の仕事とは、ある意味で、自分の頭の中にあるイメージ（一般的にビジョンと呼ばれる）を

形にすることだと言えます。

組織についてのイメージ（ビジョン）、成果に対するイメージ（ビジョン）などを基に、

経営者は日々の意識決定を行ない、必要な業務を遂行していきます。

このイメージがなければ、経営自体は場当たり的なものになりかねません。

すると、従業員からは「社長は言っていることがコロコロ変る」などと批判されることにも

なります。

皆さんは経営者として、どのようなイメージ（ビジョン）を持っていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

シリコンバレーの起業家のバイブルとされている本があります。

その名も「アントレプレナーの教科書」(The Four Steps to the Epiphany)です。

本書の著者であるスティーブンGブランク氏は、シリコンバレーで8社の創業に携わり、

そのうち4社を上場させてきた人物です。

さて、そのブランク氏が動画にて以下のようなコメントをしています。

「起業家（アントレプレナー）はお金のためではなく、あるいはキャリアのためでもなく、

単に自分の情熱（passion）のために事業を始める」ということを言っています。

そして、起業家は、自らの情熱を作品にするアーティストと同じだと述べています。

上述のブランク氏の著書は、起業を成功させるための細かいプロセスが書かれていますが、

それらの方法論の前に、起業家たるものあぶれるばかりの情熱を持とうというメッセージを

強く訴えています。

さて、皆さんは強い情熱の上にビジネスを行なっていますか？

改めて、自分のビジネスの背景にはどのような情熱があるかを考えてみてはいかがでしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

セオリーという言葉があります。

（日本語に訳すと「理論」になります。）

特に経営における「セオリー」とは、原理原則という意味合いが含まれます。

つまり、成功確率を高めるための体系的な方法論と言えます。

マーケティング、マネジメント、経営戦略など様々な分野でセオリーが存在します。

セオリーを知らずに実践することは我流と言われ、セオリーを知っている場合に比べて

成功確率は低くなります。

特に経営者であれば、優良なセオリーをしっかりと学ぶことが

大切だと言えそうです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会社を変革させるためには、社長自身の変革が大切です。

このことをないがしろにし、部下やスタッフの教育、あるいは色々な仕組みの導入などで

会社を変革しようしても、これでは根本的な解決にはなりません。

会社を変えるための根本療法は社長の変革であり、スタッフの教育や仕組みの導入等はその次です。

社長が誰よりも勉強し、率先垂範することが会社を変えます。

このことに気づいて自らを変えようとしている社長の会社は、確実に成果も上がってきています。

皆さんは社長として、誰よりも勉強をし、誰よりも会社を成長させるための行動を実践できて

いますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

AIの進化に伴い、多くの企業がITをいかにビジネスに取り入れるかということに

躍起になっています。

IT化は大企業だけの話ではなく、中小企業にも共通する重要テーマです。

しかし、自社のIT化について戦略を持っている経営者は少ないと感じています。

そこで、自社がどのようにIT化を進めて行けばいいのかを考えるうえでは、

以下の質問に対して考えることをオススメします。

「顧客への提供価値を最大化するために、ITで何ができるか？」

IT化というと非常に抽象的ですが、肝心なことは、ITによって顧客価値をいかに

高めるかということです。

顧客への価値を更に高めていくためには、ITを活用しないわけには行きません。

ぜひ、少なくとも２〜３年後を見据えてIT化についての自社戦略を考えていきたい

ところです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事で成果が出なかったとしたら、あなたはどうしますか？

多くの人は落ち込むのではないでしょうか？場合によっては、それによって自信喪失という

ことにもなりかねません。

こんなときには、以下のことを自問しましょう。

それは、「そもそも自分はその仕事を受けるべきだったか？」というものです。

つまり、はじめから、勝てない勝負はしないという発想が大切です。

勝ち続けるためには負ける戦いをしないということです。

これは、自分の長所を知り、自分が勝てる仕事だけを受けるということです。

決して逃げている訳ではありません。

これは勝つための戦略です。

マーケティングを学んでいる人にはよくわかると思います。

自分の長所を知り、それを磨き、自分の長所を活かせることだけを引き受ける

ということです。

皆さんは自分が勝てることを選んでいますか？