こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

色々な会社さんを見ていて、業績を上げることができる店長などの現場責任者には

共通の特徴があると感じます。

それは、以下の2点です。

１．数値を把握している

２．スタッフの状況を把握している

１の数値については、たとえば、現状の客数や月末の売上見込みが

頭に入っています。質問しても答えられない人が多く、答えられる人は

意外と少ないです。

2のスタッフ状況把握については、各スタッフと定期的に会話をしており、

それぞれがどのような状況かを理解しています。

上記の2つのどちらも頭に入っていない現場責任者は論外ですが、

どちから一つだけでも不十分です。

数値とスタッフの状況については、いつでも答えられるように

詳しく把握しておくことが大切です。

自分のお店の状況がわかるとは、数値とスタッフ状況を理解している

ということです。

皆さんは両方ともしっかりと理解していますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

あるレストランのサラダバーには、野菜の名前と一緒に、その野菜の

効果・効能も書かれています。

その表示があることで、これまでだったら食べなかったような野菜も

効果・効能に惹かれて食べることがあります。

ちょっとした工夫でもお客様が食べる内容に差が出てきます。

さて、皆さんの商売では、取り扱っている商品やサービスの

価値を伝える工夫をしていますか？

その工夫は、必ずしも売上を上げるためのものではなく、お客様に

対して自分たちが薦めたい商品を手にしてもらうことができます。

つまり、リーダーシップの表れとも言えます。

単なる表示の工夫が売上を上げ、お客様に対するリーダーシップの

発揮にもつながります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

経営者は誰しも「現実的な側面」と「理想論的な側面」を持っています。

どちらが強いかによって、その経営者さんが「現実論者」なのか「理想論者」なのかに

分かれます。

会社を成長させるためにはどちらの要素も必要ですが、大切なことは「最悪のリスク」の

想定だと言えます。

最悪のリスクの想定が甘いと会社を倒産させることになります。

一方、最悪のリスクの想定が厳しすぎると、保守的になりすぎてかえって

会社の成長を止めてしまいます。

社長として、何を我が社の最悪のリスト想定するかが大切です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

ある会社のマネージャーは、最近、仕事に対する当事者意識が上がってきたと

話をしてくれました。

これまでは他人事に捉えていた部分があったようですが、今はそれがなくなり、

自分事として捉えることができてきているとのことです。

その理由を聞くと、自分の意見が、会社の方針の中に取り込まれるようになった

からとのことでした。

社長と会社の戦略についての話をする機会が増えて、そこで話をした内容が

会社の方針としても採用されるようになっているので、自分の意識も変わっている

ということのようです。

当たり前ですが、他人が決めたことをそのままやらせるよりも、自分が決めたことを

やってもらうほうが、当事者意識が上がります。

全てを上が決め、行動だけ現場に任せるというのでは、スタッフの当事者意識が

損なわれる可能性が高くなります。

皆さんの組織では、従業員の声を聞き、それを決定事項に反映していますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

ある会社さんでは、幹部メンバーから社長に対するホウレンソウが機能していません。

幹部が社長に対して、積極的にホウレンソウを行なおうとしないのです。

その理由は、社長と話をすると色々と言われるからとのことです。

確かに、その社長はクセのある人なのでわからないでもないですが・・・

社長に態度を改めてもらうということも必要かもしれませんが、

まずはその幹部自身がコミュニケーション能力を磨き、スムーズに

ホウレンソウができるようにすることが大切です。

相手を変えようと思うのではなく、自分が変わることで相手も変わります。

自らが変わることで結果を変えていくというのが社会人としてのあり方だと言えます。

「相手が変われば、、、自分も変わる」ではなく、

「自分が変わり、、、相手が変わる」という順序が大切ですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

ご多分に漏れず、我が家の子供も回転寿司が好きです。 

私からすると、もっとおいしいお寿司を食べた方がいいんじゃないかと思いますが、 

子供たちからすると、味よりも楽しさが大切なようです。 

確かに、目の前を毎回色々なお寿司が通り、それを自由に選べるのは楽しいことです。 

季節ごとに旬の魚が出ており、メニューも変わっていて飽きが来ません。 

さて、改めて回転寿司が流行っている理由を、バリュープロポジション（顧客価値）から 考えると。。。。。 

１．ターゲット ・ファミリー層 夕食、及び週末はファミリー層が多いと言えます。 

２．提供している価値 

・子供向け→楽しさ 

・親向け→コストパフォーマンス ファミリー層と言っても、

ターゲットは大きく子供と大人に区分されます。 

それぞれに対して、上記のような価値を提供している点がポイントだと思います。 

上述内容はあくまで仮説ですが、いずれにしても、流行っているお店に出会った場合には、  

どのような顧客価値の提供がなされているかを考えてみるのは面白いと思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

色々な会社さんを見ていると、中には自分の会社に対して不満を

抱いている従業員がいます。

（その原因は必ずしも会社側だけの問題ではなく、双方に問題があることが

多いと思いますが・・・・・）

さて、ここで従業員が抱く会社に対する不満について考えてみたいと思います。

色々と不満の内容はありますが、「会社の誠意を感じられない」ということが

多くの場合には、問題の根本にあるように感じます。

では、誠意とは何か？

抽象的な概念ですが、非常に大切です。

この問いに対して、会社側としてもしっかりとした考えをもって、それを実際に

実行していくことが大切だと思います。

あなたの会社では、従業員に対する誠意とは何でしょうか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

経営者は、積極的に従業員に助けを求めることが大切です。

これによって、社長を含む幹部が経営チームとして機能します。

しかし、一般的には社長は従業員に自分の弱さを見せたり、

助けを求めることが苦手です。

それをしたら、逆に従業員が逃げてしまうという恐怖が

ある人も多いようです。

徐々にでいいので、ぜひ従業員に自分の弱さもさらけ出し、

積極的に助けを求めていきましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

組織を運営していると、時には人材配置が機能しないことがあります。

そのときには、人事異動という手段が効果を発揮します。

しかし、安易な人事異動はスタッフの会社に対する不信感をあおり、

かえって逆効果に終わることがあります。

そうならないためには、人事異動について細心の注意が必要です。

スタッフ本人が望まないような異動であればなおさらです。

間違っても、スタッフを駒のように扱っていると思われてはいけません。

そうならないために、具体的には、以下の2点を異動するスタッフに

伝えましょう。

・人事異動の目的

・新しい職場でのそのスタッフの役割、そのスタッフに期待すること

・今回の異動が本人のキャリアアップにどのように関係するか

ぜひ、参考にしてみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

問題が発生した際に、社長が直接手を下せば解決は簡単でしょう。

一方、人に任せて問題を解決することは難しくなります。

しかし、任せて解決することができなければ、いつまで経っても組織は

大きくなりません。

幹部メンバーに問題解決を任せる際には、問題解決におけるガイドラインを示すようにしましょう。

ガイドラインとは、その問題を解決するうえでの重要な考え方や注意事項などです。

ガイドラインを示し、結果を確認し、フィードバックを与えることで、社長と近い

思考を身につけることができるようになります。

幹部育成の際には意識をしてみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

仕事をしていると、つい近視眼的になりがちです。

その結果、本来の目的を見失ってしまうことがあります。

企業としての活動にもこれが当てはまります。

目先の戦略や取り組みに集中すればするほど、それしか見えなくなり、

その仕事を終わらせることが目的になってしまいます。

このようにならないためには、大局観を意識することが大切です。

特に経営者には大局観が必須です。

経営がうまくいかなくなる企業は、共通して大局観が欠けています。

大局観には、時間的な視点と因果関係という視点があります。

時間的な視点とは、より先を見ることです。

因果関係的な視点とは、物事の因果関係を深くまで見ていくことです。

皆さんは大局観を持って経営に取組んでいますか？

ぜひ、確認してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

人は窮地に追い込まれると、嘘をつくという弱い一面があります。

企業活動においては、嘘は致命的だと言えます。

嘘は「誠意」の反対にある概念だからです。

嘘が通る企業には、誠意がありません。

顧客、従業員に対して誠意を欠く企業が、長くは発展しない

というのは容易に想像できることでしょう。

通常、大きな嘘は小さい嘘から生まれます。

たとえそれが些細な嘘だとしても、それは許されない行為です。

皆さんの職場では嘘はないでしょうか？

改めて確認してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

接客、営業などの職種では、顧客のことをよく知ることが大切です。

相手をよく知ることで、相手にとって最適な提案やサービス提供ができるからです。

顧客のことを知る際には、「お金」や「予算」について質問をすることも大切です。

一般的にお金の話は避けたがる傾向にありますが、そこは思い切って聞いてみましょう。

商品を購入しようと考えている人であれば、予算観といったものは持っていると思います。

相手の予算がわかれば、それを踏まえて商談を進めることができます。

ぜひ、相手の予算観を把握したうえで、顧客対応を進めましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

皆さんの会社でも、通常は一年に一度、「売上予算」を決めていると思います。

売上予算を決める際には、社長の考え方や性格が表れます。

強気な社長は高い目標を設定し、弱気な社長は低い目標を設定します。

目標は高すぎても低すぎてもいけません。

目標が高すぎると、未達成が続き従業員の気持ちを下げてしまいます。

一方、目標が低すぎると、従業員の能力を伸ばしきることができません。

そこで、目標を設定する際の考え方としては、業績がよく、

かつ余力もある場合には強気の目標を立てた方がいいということです。

逆に、そうでない場合にはあまり強気の目標は立てないほうがいいという

ことになります。

間違っても、業績の悪いときに、一発逆転を狙って高い目標を定める

というのは避けた方がいいでしょう。

それは逆効果になりかねません。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

仕事をしていると、「戦略」という言葉を多く聞くと思います。

戦略という言葉は使う人によって定義が異なりますが、

マイケルポーター教授は「戦略とは、取るべきアクションを定めるものではなく、

ユニークなポジショニングを決めること」と述べています。

一定の需要がある市場において、自社がユニークなポジショニングを取れれば、

それだけで商売がうまくいくという意味です。

ユニークなポジショニングとは無競合ということを意味します。

戦略をこのように定義することで、自社の戦略が変わってくるのでは

ないでしょうか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

皆さんは茹でガエルの話を聞いたことがありますか？

カエルは熱湯の中に入れると急いでそこから飛び出そうとしますが、

室温と同じ温度の水に入れて徐々にお湯を沸かしていくと、お湯の温度が上がっても

飛び出そうとせずに最終的に茹だってしまうという話です。

さて、この話から何を学ぶかが大切です。

この話の教訓は、ビジネスの世界では以下のように捉えられています。

明らかな驚異に対しては、どの会社もそれを驚異と認識するので対処できるが、

徐々に形成される驚異については認識ができずに、手遅れになるということです。

たとえば、米国の自動車業界がわかりやすい事例です。

1960年代は、北米の自動車市場はフォード、GM、クライスラーのビッグスリーが

牛耳っていました。

当時の日本車のシェアは4％以下でした。

その後、日本車のシェアは以下のように推移します。

1967年には10％未満、1974年には15％未満です。

ビッグスリーが日本車の脅威に気づいて対策を取り始めたのが、シェアが21％になった

1980年代と言われています。

しかし、時は既に遅く、その後も日本車のシェアは伸びていき、1990年には25％、

2005年には40％近くまで上昇しました。

さて、皆さんの会社では上記の話をどのように捉えて、どのように行動に移しますか？

ぜひ、社長を含めて幹部メンバーで上記を題材に話し合っても面白いと思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

ある人から、仕事を楽しくするコツは、当事者意識で仕事をすることだと

教えてもらいました。

確かに、自分事と思うと一生懸命考えますし、知恵も出てきて達成したときの

喜びも格別です。

一般的に、経営者と従業員では、当事者意識の差があることで、仕事に対する

取り組み方が違ってくると言えます。

「どうすれば当事者意識を持って仕事ができるか？」ということについて、

スタッフの皆さんと一緒に考えてみてはいかがでしょうか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

会社を起こしてから軌道に乗せるまでは、通常社長は、とにかく売上を

上げることに精一杯に取組みます。

そして、ある程度売上も安定してきて、自分の報酬も思ったように取れるようになると、

今度は目標を失ってしまう経営者さんが多いように感じます。

現状に満足してしまい、その先を目指す意欲がなくなってしまうのです。

人によっては、会社を売却するという人もいます。

新たな目標を決めてそこに向かって進んでいくのか、あるいは

会社を手放すかは社長の考え方によって変わります。

大切なのは、会社が軌道に乗った後に、社長として会社をどのように

したいかを考えておくことです。

その状況になって考え出したのでは遅くなってしまいます。

ぜひ、早めに中長期の将来についても考えておくことをお勧めします。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

今日は、自分とは異なる専門で活躍しているコンサルタントにお会いしました。

やはり、第一線で活躍している人とお話をするのは楽しいものです。 

同じように経営者をサポートしているのですが、分野が違うと見る視点も異なるので 大きな刺激があります。 

他社を知ることで、自分のことも見えてくるのが面白いと感じます。

マーケティングにおいてはポジショニング戦略が重要ですが、その第一歩として

同じフィールドにいる他のプレイヤーのことを知ることが大切です。 

具体的には、他社の強みと弱みを見ることです。それによって、自分の特徴、長所、短所が

見えています。

みなさんも自分たちの商売を考えるとにあたって、改めて他社のことを 見てみてはいかがでしょうか。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

皆さんは社長として、どのような職場を作りたいと考えていますか？

漠然と「良い職場」を作りたいと考えている経営者さんは多いと思いますが、

実際に、どのような職場を目指しているかというと意外と答えられないかも

しれません。

目指す者のイメージがあいまであれば、実現できる結果もあいまいなものに

なりがちです。

まずは社長として、どのような職場を作りたいかを決めることから

職場作りを始めてみてはいかがでしょうか？

世の中には規模を問わず、優れた職場を持った会社がたくさんあります。

ぜひ、それらの会社をベンチマークしてみましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

西松屋は子供向けの衣料品店として20年以上に渡り業績を伸ばし続けています。

2017年2月期の売上高は1362億円となり、22年連続で増収を果たしています。

アパレル業界全体が厳しい中、このように業績を伸ばし続けることは本当に

立派だと思います。

さて、同社の躍進の影には、皆さんもご存じの通り、いち早くPBに取組んだことと、

また、10年以上も前からSPAを開始したことなど、様々な取り組みがあります。

そんな中で、特に同社の発展を支えたことの根幹にあることは、長きに渡る生産性

向上への取組みだと思います。

大村社長には、「生産性の低さがブラック企業を招く」という考え方があるようです。

確かにその通りで、一般的に生産性が低いとされる業界のほうがブラック企業が

多いと考えられます。

このような発想があるからこそ、ブラック企業にならず、人手を確保するためには、

他社に先んじて生産性向上に取組み、その結果に様々な施策が出てきたのでしょう。

多くの会社が、なりたくてブラック企業になっているのではなく、生産性の低さから

図らずもそのような状態になっているという側面があるようです。

ブラック企業に陥らないためにも、生産性向上は必須のテーマだと言えると思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

スノーピークの山井社長の記事によると、同社は理念浸透を大切にしており、

全ての判断基準を理念に求めるように教育をしているとのことです。

当社が理念を共有しようとしてから15年ほど経って、やっと従業員にも理念が

浸透してきたと山井社長は述べています。

山井社長は、理念を伝えることを「布教活動」という言葉で表現しています。

理念浸透を、まるで宗教の大切な教えを広めるのと同じこととして捉えている

から出てくる言葉でしょう。

皆さんは理念を広めるためにどのような取り組みをしていますか？

また、理念浸透をどれくらいの重要事項として取組んでいますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

繁盛しているお店は、お客様への集中力が高いと感じます。

お客様の一挙手一投足を常に見ながら、小さなサインも見逃しません。

一方、繁盛していないお店はその逆で、店員のお客様に対する集中力が

低いと感じます。

店員は、意識をお客様以外の所に向けてしまっている状態です。

皆さんのお店はいかがでしょうか？

常に店員さん、スタッフさんがお客様に集中していますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

先日お会いした経営者さんは、今はオーナー経営者ですが、かつては

上場企業の経営者をしていました。

その当時は、株主に監視（？）されている感覚があったので、常に

緊張感を持って経営をしていたようです。

一方、現在は自分が株主でもあるので、良くも悪くもかつての緊張感は

ないようです。

そのため、自分が怠けようと思えば怠けることができるので、そうならないために

意識をして色々な所に出かけて、刺激を受けに行くと話をしていました。

オーナー経営者は全てを自分が決められる一方で、経営に甘えも出てくるという

側面もあります。

そうならないために、何かしらの工夫が有効なようです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

社長は「本来自分がやるべき仕事は何か？」ということを

常に考えておくことが大切だと感じています。

その考えがないと、なんでもかんでも気になることに手を付けて

しまいがちだからです。

しかし、社長自らやるよりも、誰かに任せた方がいい仕事という

ものがあります。

社長がやることで、誰かの仕事を奪っているいるということすらあります。

その逆に、社長が他人の仕事をすることで、本来社長としてやるべき仕事を

やっていないということも生じます。

もし、「この仕事をやろう」と思ったら、「これは本来、社長である

自分がすべき仕事だろうか？」と自問をするようにしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

クライアント企業では、時々幹部から社長への報告が問題となることがあります。

社長は報告が少ないと感じるのに対して、幹部メンバーとしては、そのような

認識がないことが問題です。

このようなときに考えてもらうのが、そもそも、なぜ幹部から社長に対する

報告が必要かということです。

また、社長への報告が不足した場合に、どのような出来事があるかを

考えてもらいます。

このような質問をすることで、報告への認識が変わります。

皆さんの会社では十分な報告ができていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

あるクライアントの社長には、この1ヶ月間で、理念を2分以内でまとめるという

作業をやってもらっています。

採用活動での学生向けのプレゼン、自社の従業員向けのプレゼンなど色々な

ところで使えます。

また、何よりも社長自身が自社の理念を深く考えることになります。

この1ヶ月間の作業により、社長自身、理念に対する気付きが色々と

深まったようです。

次には、幹部メンバー、全社従業員への理念の浸透プロセスに入ります。

しっかりと一人一人が理念を基準とした判断軸が持てるようにするのが狙いです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

獺祭で有名な朝日酒造の桜井社長の講演をお聞きしました。

こだわりは、とにかく「自分がお客様だった場合に、飲みたいと思う

おいしいお酒を造る」ということ。

当たり前のようですが、現実的にはこのこだわりを貫き通すのは

難しいようです。

桜井社長は、このこだわりを貫いてきたために、業界からは相当な

バッシングを受けてこられ、異端児扱いをされてきたようです。

しかし、結果からみると、日本酒市場が全体的に落ち込む中で、

同社は業績を伸ばし続けています。

経営において、こだわりを貫き通すことの困難さ、同時に大切さを学びました。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

先日お会いしたある経営者さんは、現在エステのFC本部を運営しており、

加盟店は全国で700店舗にも及びます。

その社長は、元々は、プロ経営者としてファンドから送り込まれた

やり手の経営者さんです。

現在の会社を見事に再建し、成長軌道に乗せました。

さて、その経営者さんと話をしていたときに、尊敬する経営者さんという

話題になりました。

その経営者さんの好きな人は、小林一三さんとのことです。

皆さんもご存じの通り、阪急東宝グループを作った人物です。

その理由を聞くと、小林一三さんが「文化」を作ったからとのこと。

確かに、鉄道だけではなく、事業範囲は商業施設、住宅、学校、エンターテインメントなど

多岐にわたり、人々の生活を変えていきました。

この話を聞いた際に、経営者の実力を計る尺度について考えさせられました。

一般的には、売上規模や従業員数、株価などが尺度として考えられているようですが、

このように「社会に何を残したか」という観点で経営者の力を見るのは面白いと思います。

また、それが本質だとも思います。

皆さんは経営者として、社会に何を残したいですか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、 

岡野宏量です。

昨日から今日にかけて、古巣である船井総合研究所の経営戦略セミナーに

参加しています。

今年の夏で91回目となる歴史のあるセミナーです。

著名な経営者の登壇なども多くあり、刺激的なセミナーだと思います。

さて、本日は朝からミドリムシで有名な株式会社ユーグレナの出雲社長の

講演をお聞きしました。

タイトルは「僕はミドリムシで世界を救うことに決めました」というもので、

出雲社長がミドリムシに人生を捧げると決めたエピソードや、学生ベンチャーとして

会社を立ち上げてから軌道に乗せるまでの試練、現在や今後の取り組みなどについてお話を

お聞きしました。

朝から熱のこまった熱いお話で、共感することが多かったです。

会社を大きく成長させる経営者さんには、「それをしなければならない」という強烈な

思いがあると感じました。

また、ミドリムシという商材への惚れ込み方や、周りの人たちの力を借りて会社を

成長させてきたことも大変勉強になりました。

ここで学んだことをクライアント企業の発展に役立てていきます。