こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

今日は私用があり幕張メッセに行きましたが、大混雑でした！

その理由は、AKB、乃木坂、などの人気アイドルグループの握手会が

あったからです。

とにかく、すごい人でした。

ファンの皆さんは本当に熱狂的な人が多く、アイドルの応援活動が、

自分たちの生活の中でかなりの割合を占めているように感じました。

また、一方でアイドルのメンバーたちも20歳そこそこでしのぎを削り、

厳しい現実と向き合いながらもファンに励まされているというのも感じました。

アイドル産業は、多くの人の生活の深い部分まで巻き込んでいるという

のがわかりました。

一方で、深く入り込む分だけ問題も大きくなる可能性がはらんでいると

思います。

ファン同士の小競り合いや、自分が応援していない他のメンバーへの

誹謗中傷なども起きてもおかしくありません。

秋元康さんをはじめとする業界の作り手たちは、そのような問題が起きないように、

単なるコンテンツ提供だけではなく、アイドルメンバーやファンに対する考え方や

マナーなどの啓蒙なども意図する必要があるのではないでしょうか。

（恐らく、既にそのようなことを意識して実行しているとは思います。）

また、これらのことは、必ずしもアイドル産業だけの話ではなく、一般のビジネスでも

言えることだと思います。

皆さんはサービスを提供する側として、従業員や顧客に対して、コンテンツ以外に

何を提供しているのでしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

経営者さんと話をしていて感じることがあります。

それは、経営者が従業員の愚痴を言うようになったら、業績は

低迷し始めるということです。

概して、経営者さんから出る従業員の愚痴は、「経営者の視点」で見るから

出てくるものと言えます。

経営者が「経営者の視点」で考えることは当然必要なことですが、従業員との

関係性を良くするためには「従業員の視点」を持つことが大切です。

「従業員の視点」を持たずして従業員と接すると、不仲になります。

お互いが自分の常識を拠り所に話をするので、うまくいかなくなります。

ちなみに、管理職が部下の愚痴を言うようになるというのも同じ理屈です。

社長や上司として働いている皆さん、自分の愚痴が多くなっていないか

確認してみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

経営者と話をしていて思うことがあります。

ある程度経営が回っていて、売上も順調に推移していると

経営者は「特に問題がない」と感じることがあるようです。

しかし、それは時間軸の設定が短いから出てくる認識だと言えます。

1年後、3年後、5年ごと時間軸を伸ばしていき会社の経営を

考えていくと、必ずどこかで問題と認識できることが出てきます。

つまり、「問題がない」と感じる経営者は、それはあくまで限られた

時間軸で物事を見ていると言えます。

皆さんはいかがでしょうか？

自社の問題を認識していますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

誰か一人がコミットしていれば、組織は変わります。

逆に言うと、組織が変わらないということは、結局は社長をはじめ、

誰一人としてコミットしていないと状態だと言えるでしょう。

幹部をはじめ、社長から見て従業員の動きが物足りないのは、社長自身の

コミットが伝わっていないことが理由と考えられます。

コミットが伝わらないとは、結局はコミットしていないからです。

コミットしている人は、本人が伝えようと意識をしていなくても

そのコミットが伝わるものです。

もし、皆さんがまだ自分がコミットしていないと感じるのであれば、

何かにコミットしている人に触れることが有効です。

セミナーなどに参加するのは、このような意味があります。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

湘南美容外科は全国に61院を展開し、海外ではハワイやベトナムにも

出店をしています。

業界の中では、圧倒的な規模を誇っている医療グループです。

湘南美容外科の強さの秘訣は多々あると思いますが、

マーケティングについては原理原則を踏まえて実施しているのがわかります。

たとえば、最近の広告のキャッチコピーは、「私たちの価格は明快です」というもの。

業界の会計が不明朗な点に消費者が不安を持っているということに目を付け、

それをクリアするためのキャッチコピーです。

ターゲットが不満に思っていることを解決するための訴求というのが

マーケティングの原理原則になるので、それを踏まえてよく考えられていると

感じます。

ドクターでありながら、しっかりとマーケティングを取り入れて経営を

されているところが強さの源泉ですね。

さて、皆さんの経営はいかがでしょうか。

マーケティングの原理原則を踏まえて経営活動を行なっていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

経営者の大切な仕事の一つに経営上のリスクを想定し、事前に対策を

しておくことがあります。

いわゆる、リスクヘッジと言われるものです

このリスクヘッジをどのくらいのレベルで考えるかが、その経営者の

力を表していると言えます。

やはり、力がある経営者ほど、リスクについての見通しが的確で、

打ち手も早いと感じます。

もし、皆さんが自分が見習いたいと思う経営者仲間と話を知り機会があれば、

ぜひ、どこまでのリスクを想定しているかを聞いてみてはいかがでしょうか。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

週末など、家族連れの多い時間に飲食店を利用すると、オペレーションが

回っていないと感じることがよくあります。

たとえば、

・席が空いているのに、なかなかお客様を通さない

・呼び鈴を押しても店員が来ない

・清掃が行き届いていない

などがあります。

飲食は業界的に人手不足が経営課題になっていますが、

人がいないと現場が回らずに、お客様の満足度も下がり

店の売上も下がっていくという悪循環に陥ってしまいます。

飲食業界大手は、働き方に柔軟性を持たせるなどの工夫をし、

正社員でも短時間労働ができる道を開いています。

また、積極的に独立を支援するなどの取組をしている会社もあります。

このような動きを見ると、ますます人がいなくて売上を落としている会社が

実際に増えていると感じます。

飲食業界に限らず、あらゆる業界において、今後の経営では

人の採用と定着が肝心です。

皆さんの会社では、人材戦略を考えていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

昨日のブログで書いたアマゾンによるホールフーズマーケットの買収ですが、

この一件は単にスーパーマーケット業界の競合激化という話ではなく、今後の

イノベーションを生み出すきっかけになると考えら得ます。

イノベーションとは、全く新しい考えや発想がゼロから出てくるのではなく、

既存知識の組み合わせで生まれると言われています。

今回の一件で言えば、アマゾンが得意のAIを含むIT技術を小売業界に持ち込むことで、

大きなイノベーションが生まれる可能性があると言えます。

往々にして、業界外から参入してきた経営者がその業界の既存のやり方を否定し、

全く新しい発想でビジネスを始めることでイノベーションが起きることがあります。

このように考えると、私たちは自分の業界だけではなく、普段から広く他業界を

知ることが大切だと言えそうです。

そこでの知識や発想を自分の業界に当てはめるとイノベーションが生まれる可能性が

あるからです。

皆さんは他業界、他国のやり方など積極的に知るようにしていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

アマゾンが米国の高級スーパー「Whole Foods」（ホールフーズ）を1.5兆円で

買収したとの報道がありました。

ここ数年米国では、ネット通販の台頭により、書店やショッピンセンターが姿を消しています。

メーシーズやJCペニーといったかつての米国経済の雄と言われた企業が、次々と閉店をしている

実態があります。

これらの小売店舗の退店に一気に追い打ちをかけるべく、アマゾンは次の動きに出ています。

アマゾンの狙いとしては、リアル店舗とネット通販を融合させ、さらに新しいビジネスを

展開していくというものです。

今後、アマゾンがリアル店舗をどのように経営戦略の中に取り入れてシナジーを出して

行くかが注目されます。

単純に考えて、リアル店舗のメリットと、ネット通販のメリットを掛け合わせたような

戦略を取ると予想されます。まだ具体的には見えませんが・・・

これをやられたら、小売店からするとひとたまりもありません。

アマゾンのこのような動きに対して、小売業界の巨人であるウォルマートが

どのような対抗策を採るのかも見物です。

米国のビジネス界がどのような展開を見せるのか、経営戦略という観点で

みてみると勉強になると思います。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

商売を継続的に反映させるためには、常に顧客の求めるものを、それ以上の

価値を持って提供することが必要です。

具体的には、顧客が何を苦痛と感じ、どのような心境で、何を望んでいるかを

正確に把握することが大切です。

そのためには、信頼できる顧客に直接インタビューをし、教えてもらうことが有効です。

できれば、顧客にソリューションパートナーになってもらうことが望ましいと言えます。

ソリューションパートナーとは、文字通り、一緒に問題を解決していく仲間という意味です。

有名なのがレゴの取組です。

顧客からアイデアを募り、それを実際の商品化につなげています。

皆さんは顧客をソリューションパートナーとしてとらえていますか？

ぜひ、皆さんが信頼できる顧客にソリューションパートナーになってもらい、

いろいろな意見を聞かせてもらうことを試されてはいかがでしょうか。

追伸：

私のソリューションパートナーとしてお時間を割いていただいたみなさま、

本当にありがとうございます。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

アップルCEOのティムクックが、全米を代表する名門大学MIT（マサチューセッツ工科大学）の

卒業生に対してスピーチをしました。

彼が最も強調していたのは、「人間性を持った技術」です。

人が生まれながらに持っている人間性をベースに、人を助ける技術を作らないと

いけないということです。

インターネットが強力であり、使い方次第では災害をもたらすということへの

警鐘のようなスピーチでした。

彼がどこまで本気でそれを考えているかはわかりませんが、もし組織のトップが

そのような思想を持っていれば、組織全体としてもそれに染まっていきます。

経営者の大切な仕事の一つに、会社の大切な価値観を作り、それを文化にしていく

ということがあります。

皆さんは、経営者としてどのような価値観を組織に浸透させようとしているのでしょうか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

昨日、GEのジェフ・イメルト氏の退任発表がありました。

伝説の経営者と謳われたジャック・ウェルチ氏の後を継ぎ、16年間に渡り

GEの指揮を執り続けてきましたが、株主の意向により退任となったようです。

アップル、グーグル、アマゾンなどのIT企業が株価を大きく上げていく中、

GEの株価は冴えず、今回の退任劇に至ったようです。

イメルト氏がCEOに就任した2000年には売上1298億ドルのうち、50％が金融関連でしたが、

2016年（1236億ドル）にはそれが9％にまで下がり、代わりに電力システムと航空機エンジン

で43％の売上比率を占めるなどの改革をはかり、大きくリーダーシップを発揮しました。

しかし、今回の退任については、イメルト氏に対して、厳しい評価がなされた結果だと

いう見方が強いようです。

今回のような報道から、上場企業の経営の厳しさを感じます。

常に監視され、おまけに自分が最高責任者であるにも関わらず、必ずしも自分のやりたい

ようにはできない・・・・

イメルト氏の後任には、医療機器部門で業績を上げたジョン・フラナリー氏が就任します。

今後のGEの動向にも注目したいところです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

業界他社の価格よりも安い金額でも利益を得るためには、

徹底的なサービスのそぎ落としが有効です。

一般的には、サービスを残したままで価格だけ下げようとするので

利益率が下がりますが、提供するサービスそのものを限定することで

利益率を下げず商売をすることができます。

実際に、航空会社の2016年の決算をみてみると、LCCの利益率トップのピーチが

12.9％なのに対して、JALの営業利益率は13.4%、ANAは7.6%となっています。

なお、顧客には安さの理由を説明することが大切です。

つまり、サービスが限定されているということです。

これを伝えないと、想定しているサービスと違うということで

クレームになることがあります。

もし、御社が低価格路線をお考えであれば、上記のことを踏まえて

戦略を描いてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

もし、皆さんが出店を計画しているのであれば、その計画の中には

店舗のコンセプトを決めるという工程も含まれることでしょう。

さて、このコンセプトという言葉は抽象的であり、かなりわかりづらい言葉だと

思います。

私なりにその意味を考えると、要は「お客様に最も伝えたいこと」という言葉に

置き換えられると思います。

当然ながら、お店を繁盛させるには、コンセプトはお客様本位で考える必要があります。

お客様が求めており、かつ自分たちが伝えたいことを考えていくことが大切です。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

電気自動車で一躍有名になったテスラから、今年新しい車種を販売します。

テスラが扱うのは、現在はどれも1000万円程度の高級車ですが、新たに発売される

model3は、35000ドルからと大衆にも受け入れられる金額設定になっています。

昨年3月にCEOのイーロンマスクが新車発表をした直後、24時間で11万台の予約受注を

受けたほど、注目度の高い車です。

さて、そのmodel3の発表動画を見ましたが、驚いたのは車の説明ではなく、まずは

環境問題についてイーロンマスクがスピーチをしたことです。

CO2排出にそれによって引き起こされる環境問題や健康問題などをスライドで説明し、

持続的な交通手段を作るというポリシーを強調しています。

単に新しい技術を持って格好いい車を作るというのではなく、はじめに自分たちの考えを

打ち出しているところが新鮮でした。

いわゆる理念経営というものになると思います。

理念経営というと、一般的には古くさいイメージがありますが、テスラのように

シリコンバレーで生まれた最先端技術で活躍する会社がそれを実践していることを知り、

改めて理念を中心に経営をする大切さを感じました。

皆さんは理念に基づいた経営を実践していますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

経営者として成長するためには、自分に似たタイプの経営者をモデルとして

学び、それを徹底的に真似することだと思います。

昨日のブログではモデルとなるお店や会社を見つけることの重要性について

触れましたが、社長として自分の長所と似た長所を持った社長を見つけることが

大切だと考えています。

世の中には、多くの活躍している経営者がいますが、好きだからといって

真似をするのではなく、自分の長所との同一性をみることが必要です。

そのためには、まずは社長自身が自分の長所を知ることです。

そして、自分の長所と近いものを持って活躍している経営者を探すことです。

皆さんは自分の長所をとらえていますか？

まずはそこからはじめてみましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

皆さんは会社やお店の業績を上げようとする際に、モデルとなる会社やお店を

見つけて、そこから直接に学んでいますか？

自分であれこれ考えるよりも、既にうまくいっているモデルがあれば、それを

実際に見学して真似するのが早いと言えます。

定期的に、従業員と一緒にいろいろなお店や会社を見学するのは効果的な学び方

と言えると思います。

ぜひ、皆さんの会社でもモデルを見つけて、そこから直接学ぶというやり方を

実践されてはいかがでしょうか。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

日経MJが、2017年の上半期のヒット商品を発表していました。

今年話題になった商品やサービスが掲載されており、実際に自分で

購入したものもありました。

さて、企業経営という視点で考えると、急にヒット商品が出るというのは

注意を要するものだと言えます。

一時的に売上が大幅に上がった場合に、以下のような問題が起こりやすいからです。

・品質が追いつかない

・人の管理が追いつかない

・財務管理が追いつかない

業績が伸びたときにこそ、注意することがあるようです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

今日の日経新聞に、アップルが後発ながらAIスピーカー「ホームポッド」の発売を

開始するという記事がありました。

先発組の「アマゾンエコー」や「グーグルホーム」に遅れること2年、アップルから

出された待望のAIスピーカーです。

この2年間の遅れを取り戻すため、アップルは同社のブランドを前面に打ち出し、

アマゾンエコーの7倍349ドルの金額を付けて、高級路線でのマーケティングを

展開しています。

果たしてどれだけの販売が見込めるのか、注目したいと思います。

今更ですが、この2年間の遅れがなかったら、アップルはもっと優位な戦いが

できたことでしょう。

「スピードこそ戦略」という考え方もあるくらい、先に始めることが大切です。

ターゲットが既に同一ジャンルの商品を所有していたら、買い換えを促さなければいけません。

買い換えを促すのは、所有していない状態でのセールスに比べると数段に難しくなります。

いかにブランドがあろうと、やはりスピードを持って経営を進める必要がありそうです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

戦略を簡単に表現すると、「勝つための戦い方」と置き換えられます。

企業が継続的に業績を伸ばすためには、戦略が大切なことは周知の事実です。

さて、この戦略ですが、そこに「自社らしさ」があるかどうかが大切です。

他社でうまくいっているものをそのまま真似るという考え方も有効ですが、

その戦略が「自社らしさ」の範囲に収まっているものでなければ機能しません。

では、戦略が「自社らしさ」と適合しているかどうかを見極める方法ですが、

これは、単純にワクワクするかが判断材料になると言えます。

つまり、皆さんがワクワクするものでなければ、いかに他社でうまくいっている

やり方であっても、それを取り入れることは避けた方が良いということです。

皆さんの戦略は機能していますか？それによって売上は上がっていますか？

もしそうでなければ、戦略が自社らしさに合致しているかを見極めてみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

商売は、ビジネスモデルという枠組みから、以下の3つのパートに

分けて考えることができます。

�@新規集客のパート

�A商品・サービス提供のパート

�Bリピート集客のパート

単発ではなく、持続的に商売を成長させるには、上記の3つのパートの

それぞれが改善、最適化されていく必要があります。

どれか一つのパートに注力すると、その他のパートがおろそかになって

しまいがちですが、経営者には全体を設計するという発想が必要です。

もし、業績が思うように上がっていない場合には、どのパートに問題があるか

という観点で眺めることで、ヒントが見つかります。

あなたは自分の商売を全体的なビジネスモデルという発想でとらえて、

日々最適化を行なっていますか？

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

週末に”低価格・回転寿司業態”のお店に行くと、昼食時や夕食時にはかなりの

割合で順番待ちができています。それもかなりの人数です。

低価格回転寿司のトップがスシロー、二位がくら寿司ですが、どちらの

お店も同じように混んでいます。

業界的にもまだまだ伸びており、出店拡大が続く見通しです。

両社の財務データを見る限り、一店舗当たりの年間売上は2〜3億円、営業利益は

5％前後と大きな差はありません。

しかし、メニューにはかなりの差があります。

スシローよりも、くら寿司のほうがサイドメニューの品揃えが多くなっています。

（牛丼業界でイメージすると、吉野家とすき家のような感じです。）

品質に関して言うと、これはあくまで主観ですが、くら寿司のほうがおいしいような・・・・

スシローは「最低限の品質」という印象に対して、くら寿司は「この価格にしては

いい！」という具合です。ちなみに、くら寿司には100円でウニの軍艦があります。

こう見るとくら寿司のほうが良さそうな気がしますが、現状はスシローのほうが

売上、店舗数ともに上回っています。

それは、現状の戦略は「品質」よりも「スピード」が重視されているからでしょう。

しかし、今後はそれが逆転すると想定されます。

消費者がある程度回転寿司を経験すると、今度は「品質」を求めるようになるからです。

消費者の回転寿司に対する経験値が低いうちにはスピード重視、ある程度店舗が行き渡り

回転寿司を食べ慣れると、今度は「品質」が求められます。

よって、くら寿司は先を見越した業態作りをしているのかもしれませんね。

さて、上述したことは必ずしも回転寿司業界だけの話ではありません。

皆さんの業界でも同じようなことが言えるのではないでしょうか？

大切なことは、我が社の業績を上げるために、採るべき戦略をしっかりと

見極めることです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

企業の成長をプロセスを見ていると、障害になるのは、

以下の2つのうちどちらか、あるいは両方になるのがわかります。

１．マーケティングの問題

そもそも、売上を上げるための戦略が間違っている、

あるいは戦略を持っていない。

２．マネジメントの問題

戦略は正しいが、戦略を動かせる人材がいない。組織がない。

上記の二つの問題は、基本的には交互にやってきます。

まずはマーケティングの問題がありますが、これをクリアすると、

今度はマネジメントの問題が出てきます。

次に、マネジメントの問題をクリアすると、今度はまたマーケティングの問題が

出てくるというサイクルです。

もし、皆さんの会社が成長の壁に阻まれているならば、それはマーケティングの

問題ですか？あるいはマネジメントの問題ですか？あるいは両方ですか？

しっかりと見極めて、対策を採っていきましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

日本を代表するマーケッターとして、長く活躍している神田昌典さんの

最新刊『稼ぐ言葉の法則』という本を読んで、「わかりやす」の価値を

改めて認識しました。

神田さんは、アメリカで流行っていたダイレクトレスポンスマーケティングという

概念を日本に持ち込んで成功しました。

神田さんが上手だったのは、ダイレクトレスポンスマーケティングをそのまま日本に

持ってくるのではなく、日本人にわかりやすいようにアレンジしたことにあると言えると

思います。

極端に言えば、「誰よりもわかりやすいように説明した」結果に、大きな成功を

納めたと言えそうです。

ここから学べることは、皆さんが自社の売上を上げたいのであれば、

「わかりやすさ」に焦点を当てることが有効だということです。

「自社の商品やサービスはわかりやすいか？」という質問に対して、

考えてみてください。

売上を上げるために、必ずしも新しい取組を始めたり、新しい商品を

導入する必要はありません。

ぜひ、「わかりやすさ」を考えてみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

経営者さんと話をしていて思うことことは、社長自身がわくわくしながら

話をしている事柄は実現しますし、あまり乗り気でないことは実現しない

ということです。

たとえば、売上作りの話題であればいきいきして話をするのであれば、

恐らく売上は上がることでしょう。

その一方で、人材育成やマネジメントなどのテーマについては単調な

話し方をしていれば、それらの事柄は実現が難しいかもしれません。

大切なことは、先に社長がわくわく感を持つことです。

それができれば、後から現実がついてきます。

逆に、わくわくしていないことであれば、どれだけ長く取り組んだところで、

たいした成果は上がらないでしょう。

さて、皆さんは経営者として、何にわくわくしていますか？

また、何に対してはわくわくしていませんか？

社長の内面（心理、マインド）が会社の業績にも反映されます。

ぜひ、社長自身、自分の内面を分析してみてください。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

会社を伸ばすためには、「攻め」が大切だと感じています。

「攻め」とは、売上を作るための動きであり、広義でマーケティングを指します。

既存事業の売上を上げるためにはどうしたらいいか？

新規事業として我が社が取り組むべきことは何か？

などと、考えて、アイデアを出して実行するプロセスです。

また、私はマネジメントも「攻め」であると考えています。

人を育成し、組織を作り、属人的な要素ではなく、なるべく仕組みで経営が

成り立つようにするのも、会社の売上を上げるためにやっているということであれば、

それは「守り」というよりも「攻め」と言った方がしっくり来ると感じています。

一般的には、マネジメントは「守り」のような感覚がありますが、実は「攻め」だと

感じています。

会社を伸ばし成長させ続けるためには「攻め」が大切であり、「守り」という感覚が入ると、

停滞につながる気がしています。

あくまでニュアンスの話ですが・・・・

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

競争が激化しているマーケットでは、お客様から「選ばれる」ことが

勝ち残るための必須条件です。

この「選ばれる」ということは、「なんとなく好き」というレベルではなく、

「熱烈に好き」という程度にまで持って行くことが重要です。

「なんとなく好き」と思っている顧客は、他のお店に流れる可能性が高いでしょう。

しかし、「熱烈に好き」というレベルになった顧客は、そう簡単には離れることは

ありません。

極端に言えば、10人の「なんとなく好き」と思ってくれている顧客よりも、

一人の熱烈なファンを作ることが大切です。

AKBなど数多くのアイドルを世に送り出した秋元康さんも、このことを説いています。

AKBグループの採用基準は、審査員の全員が「いい」という評価を下す人間ではなく、

審査員のうち一人でも「熱烈にいい」と思った人を採用するというもののようです。

むしろ、他の審査員が反対をする一方で、どうしても自分は採用したいと思わせる

位の人を採るということを意識的にやっているようです。

熱烈なファンを作ることは、逆に言えば、その他の人からは嫌われたり、

批判をされたりすることとも言えます。

ぜひ、勇気を持って、まずは一人の熱烈なファンを作ることを意識しては

いかがでしょうか？

それが会社を持続的に成長させるためには、大切なことと言えると思います。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

皆さんもお店などに入って、ワクワクする体験をされたことはあると思います。

なんとなく、次も行ってみたいと思わせるお店です。

このワクワクする体験をよく見ていくと、「驚き」に関係していることがわかります。

人は、自分の想像を超えた「驚き」を提供するものに出会った際に、ワクワクを感じる

と言えます。

この「驚き」を生み出す代表例は、以下の2つです。

１．想像を超える品揃え

想像を超える品揃えがなされているお店では、顧客は「こんなものがあるんだと！？」と

驚きを持ちます。

２．想像を超える低価格

想像を超える低価格を実現しているお店では、顧客は「こんな価格なんだ！？」と驚きを

持ちます。

皆さんのお店でも、お客様にリピートしてもらうためには、「驚き」を上手に演出し、

ワクワクする感覚を持ってもらうことが大切です。

何をもって「驚き」を提供するかはお店の個性、戦略です。

皆さんは、何を使い、どのような「驚き」を提供しますか？

ぜひ、顧客の再来店に結びつけ、売上アップをはかって行きましょう。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

皆さんは、イオンの新業態である「イオンスタイル」に行ったことがありますか？

イオンは、総合スーパー「イオン」を全国に展開していましたが、それが画一的で

地域の特性を踏まえていないことから業績が悪化していました。

そこで、本部が全てを決める画一的な店舗展開を見直し、2015年に新たな業態として誕生したのが

「イオンスタイル」です。

イオンスタイルの象徴が、ダイエーから引き継いだ「ダイエー碑文谷店」のリニューアルです。

同店は元々ダイエーの旗艦店でしたが、2017年3月にイオンスタイルとしてオープンし、

業績もいいようです。

目黒区にあるイオンスタイル碑文谷は高所得層が住んでいるエリアに存在するため、

「セレブなイオン」と言われるほど、地域特性を踏まえており、これまでのイオンとは

異なるものになっています。

イオンスタイルは「商品やサービスを通して生活の“スタイル”をご提案する」を

キャッチコピーとしており、これまでの画一的なお店とは違っています。

たとえば、店舗内に、クラフトビールやグラスワインが飲めるバールがあったり、

酒売り場には1本5万円以上するワインもあります。

競争が激しい小売業界において、ますますのイオンの進化に期待したいところです。

こんにちは。

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ、

岡野宏量です。

これから商売を広げていこうと思う場合には、既存マーケットと空白マーケットの

どちらを攻めるかによって、戦略が大きく異なります。

既存マーケットとは、既に存在する形態の商売という意味で、たとえば、飲食店、

スーパーマーケット、美容室、タクシー、ホテルなど、皆さんが普段から利用されて

いるところです。

一方、空白マーケットとは手つかずのマーケットを指し、まだ世の中に認知されて

いない商売です。

わかりやすいところで言うと、70年代のコンビニエンスストアがこれに当たります。

セブンイレブンが1974年に一店舗目をオープンした際には、周囲には24時間営業を

している小売店はなく、新たなマーケットを取りにいきました。

さて、もし皆さんが既存マーケットを攻めるのであれば、そこはレッドオーシャンであり、

差別化などの競合対策が必要です。

競合からシェアを奪いながら成長するというイメージです。

空白マーケットであれば、可能性のありそうなアイデアを実践し、それを広げていきます。

競合は存在せず（また少数）、自社がマーケットを作り上げていくというイメージです。

どちらがいいかは一概には言えませんが、急激な成長をしている企業の多くは、

上手に空白マーケットを見つけて展開をしていると言えます。

ちなみに、日本では既存マーケットでも、それを東南アジアに持って行けば空白マーケット

として急成長するものもあります。

また、既存マーケットと言っても、そこにはライフサイクルという概念があり、

ライフサイクル上、どこに位置するかによっても戦略は異なります。