こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

皆さんの部下の中には、仕事にも関わらず「やる気が無い」ということで

中途半端な仕事をしている人もいると思います。

このときに、「やる気が無い」という理由で相手を見切ってしまっては

上司の責任を果たしたとは言えません。

なぜそもそもやる気が出ないのかを掘り下げていき、その理由を理解したうえで

現状を変えられないと分かるかどうかが大切です。

皆さんは、どこまで部下と関わっていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

コンサルタントなど外部の人間の力を活用するには、相手に任せているだけでは

いけません。

外部の人間を活用するに当たり、自社の目的、及び目標を明確にしておくことが

大切です。

それらが明確になっていると、不要な遠慮などもなくなり、建設的な関係が築ける

ようになります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

大きな目的を達成するためには、一緒に仕事をしている仲間でも

見切りを付けることが必要になることがあります。

心情としては、なかなか見切りを付けづらいというのもあるでしょう。

しかし、いくらこちらが懸命に働きかけても、残念ながら変化せずに

期待される結果を出さない人も存在します。

そのような場合に、どこで見切りを付けるかということが問題になります。

一つの目安になるのは、自分の責任の取れる範囲です。

自分が想定される結果を出すために、どこまで成果を上げない人間を許容できるか

という観点です。

これ以上許容したら組織としての成果を上げることができないと判断した場合には、

そのメンバーに対して見切りを付けるということです。

冷たく聞こえるかも知れませんが、成果を上げることを考えると

このような考え方も必要になるでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

西側諸国がロシアに対してより一層の制裁を講じています。

しかし、それが有効に働くかは疑問です。

なぜならば、ロシアは諸外国からの制裁を見越した上でウクライナへの侵攻を

始めているからです。

ロシアからすると、想定内と言ったところでしょうか。

ロシアは経済制裁で失うものよりも、ウクライナ侵攻によって手に入られる

ものを天秤にかけて今回の侵攻を決断しているのでしょう。

本来であれば、制裁よりも交渉というのが有効ではないでしょうか。

むしろ制裁を課すことで、ロシアとの関係性を悪化させてしまい、交渉という選択肢は

閉ざされてしまうと考えられます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ロシアがウクライナに侵攻し、首都キエフに対しても空爆などを行なっている模様です。

歴史が繰り返されているといわれますが、まさにそのように感じます。

さて、歴史の勉強については日本でも中学生以降は本格的に始まります。

しかし、授業を通して教わることの主眼はどうやら暗記のようです。

一方、イギリスの知り合いによると、同国では歴史の授業の主眼は「なぜ」を

生徒に考えさせることのようです。

たとえば、第二次世界大戦の発端となったナチスドイツのポーランド侵攻について、

なぜナチスドイツがそれを行なったのかをクラスでディスカッションさせるようです。

この話を聞いて、私も歴史から学ぶためにはなぜを考えることが重要だと改めて感じました。

さて、話をロシアの侵攻に戻しますが、そもそもなぜロシアがこれを開始したのかを

理解し、西側諸国はそれを踏まえて交渉をするということが重要だったのでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

コミュニケーションの問題で、勘違いが起こることがあります。

こちらの意図が、間違って相手に伝わってしまう場合です。

しかし、一方で、思考は言葉になって現われるので、相手に伝わったことは

あながち間違いとも言えないことがあります。

考えないといけないのは、自分が誰かに勘違いをされているという事態が起きた際には、

それはコミュニケーションの問題か、あるいは本質的な思考の問題かを見極めることが

必要です。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

ある社長は、自分の頭の中で計算して資金繰をやっていました。

しかし、扱うお金が大きくなるほど、頭の中での想定と実態の資金繰りとのズレが

生じるようになりました。

そこで、しっかりと資金繰計画を作り「見える化」できると、会社の実態がわかり、

社長の意識も変わり行動も変わりました。

社長の行動を変えるには、口で色々言うよりも、実態を「見える化」することが一番の

近道だと感じます。

特に、実績と自信のある社長ほど、会社の実態を「見える化」することが行動変容には

有効だと言えると思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

コンサルタントをはじめ外部の人材の力を上手に活用できる社長は、相手との人間関係を

構築することが上手い人と言えます。

相手と友好関係を築き、お互いの素性を知り、やがて信頼関係を築くというプロセスを経て、

相手の力を引き出すことができると感じています。

外部業者さんは、現実的にはお金を払えば力を発揮してくれるというわけではありません。

相手の力を引き出すにはこちらの出方が肝になります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事でもプライベートでも、目標を達成するには計画が必要です。

しかし、なかなか計画通りには進まないのが常でしょう。

そのため、計画を立てる際にはズレることをはじめから折り込んでおく

ことが大切です。

ズレたとしても、目標が達成できるであろう計画を作ります。

つまり、計画の8割が実行できたら目標が達成できるというような

考え方が必要でしょう。

これであれば、多少ズレたとしても目標が達成できるということです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会社が大きくなるにつれて、現場のことがわかなくなる思う社長は多いことでしょう。

しかし、社長は現場を知っておくことが必要と言えます。

その理由は以下です。

１．顧客（市場）の変化を知る

顧客と関わる事ができるのは現場です。現場に出て現場を知る事は、顧客を知る事と

同じです。

顧客の動向を知るからこそ、社長は事業の方向性を正しく修正、選択することができます。

２．組織を動かす

社長は戦略という、いわゆる大方針を出します。現場はその大方針に基づき

各部門、各部署での細かい方針を決めます。

社長の方針は、現場が方針を決められる程度に細かいものであることが必要です。

社長が現場を知らないとあまりにも抽象的な方針になってしまい、現場としても

方針の立てようがないという状態に陥ります。

以上

社長のみなさま、現場を知るようにしましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

理屈と現実は異なります。

ビジネスで新しく何かをする場合、まずは理屈としてアイデアを思い浮かべます。

次に、そのアイデアが現実的に機能するかを実際に試してみて検証します。

試した結果を基に、修正や打ち切りなどを考えます。

また、結果が出るかどうかは、ある程度の期間をみなければ正しく判断することは

できません。

アイデア（理屈）レベルでいいと思えたことが、実際にやってみること思うような

結果を生まないことは多々あります。

アイデア（理屈）がある場合には、それを試してみて、現実に機能させるように

改善し続けることが大切ですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

一般的に会社組織には階層があり、プレイヤー→プレイヤー兼マネージャー→マネージャーと

上がっていきます。

マネージャーは個人としては売上を作りませんが、その下の階層の人達よりも高い給料を

もらいます。

その理由は、人を使って自分一人で上げられる以上の成果を会社にもたらす

ことができるからです。

つまり、給料の多寡は会社に与える価値の大きさによって決まるということです。

マネージャーは自分は現場で汗を流しませんが、高い給料をもらう理由はそこに

あります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

何度同じ話をしても、いっこうに相手に伝わらないという経験はありませんか？

社長をやっている人であれば、自分の考えが従業員に伝わらないという悩みを

持っていると思います。

伝わらない理由は、「見える化」されていないということがあると言えます。

ここで言う「見える化」とは、「文書で伝えたいことを表す」ことです。

文書に落とし込むことの利点は、相手がこちら側の意図を正しく理解するという

ことだけでなく、伝える側が自分の考えを整理できることにもあります。

口頭で何度言っても伝わらないのであれば、それは文書に落とし込む、つまり

見える化することで伝わり方は変わる可能性があります。

ぜひ、試してみてください。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

戦略という言葉には色々な意味がありますが、一つの意味では「捨てる」ことと

説明されます。

「捨てる」とは、目的達成のために必要なこと以外はやらないということです。

時間、お金、人などの資源が有限なためにすべきことに集中する、つまり、

やらないことを決める（＝「捨てる」）ことを行なう必要が出てくるという話です。

逆に言えば、資源が無限であれば「捨てる」ものを選ぶことは必要なくなり、

ここでいう戦略自体が不要になります。

つまり、資源が無限（＝圧倒的に勝てる状況）ならば戦略は不要ということですね。

しかし、現実的には資源には限りがあるために、戦略（的な発想）を持って仕事を

進めることが大切ということになります。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

私はスキーをやりますが、スキーの場合にはイメージトレーニングが重要と

言われています。

そのため、スキー場に行く前に普段からイメージトレーニングをしています。

良いイメージが持てると、滑りも変わってくることは自分でも感じています。

さて、イメージトレーニングはスポーツだけではなく、仕事でも使えることだと

思います。

私の場合には、クライアントの打合せ前にはイメージトレーニングを行ないます。

これをすることで、打合せが変わります。

また、一年の始まり、月の始まりの際には、始まる前にイメージトレーニング（＝計画）を

立てることで、ある程度望んだものに近づけることができると感じています。

皆さんは、仕事においてもイメージトレーニングを行なっていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

映画は、自分の人生を変えるような気付きを与えてくれることがあります。

しかし、普段の仕事が忙しいと映画鑑賞が後回しになり、結局は観ることが

できない日々が続きます。

それでも、良い映画との出会いを求めて映画鑑賞の時間を作るということは

大切だと感じています。

読書同様、計画的に映画の時間を取ろうと思います。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

お金も時間も限りがあり、それを意識するからこそ使い方に工夫が生まれます。

本当は限りがあるにも関わらず、多くの人はそれを意識していません。

それゆえに、ムダに使ってしまうことが多くなります。

お金も時間も、有効に使うには計画が必要です。

面倒がらずに、計画を立てた上でお金と時間を使うようにしたいものです。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

業者さんとの取引において、なんでも現金ですぐに支払ってしまう

”金払いの良い”社長は危険です。

なぜならば、資金繰を考えていない可能性があるからです。

取引相手との関係もありますが、支払はなるべく遅くまで待ってもらうほうが安全です。

一方で、売掛けについては漏れのない素早い回収が基本です。

常に一定以上の現預金を手元に置いておくことは考えましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

資金繰を行なうためには、資金繰計画を作成しお金の出入りを見える化することが大切です。

会社の規模が小さいうちは、社長の頭の中で計算すれば事足りる状況だったかもしれません。

しかし、規模が大きくなり、動くお金の額が大きくなるとそうはいきません。

社長の頭の中での計算違いや漏れなどもあり、実際の資金繰と合わない事態も

出てきます。

こうならないためには、資金繰計画表を作成し、それを頻繁に社長自ら確認することが

必要と言えるでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

経営においては、目標達成の時間軸をどこに置くかで手段が変わります。

たとえば、1年後までに成果を上げなければならない場合と、3年後に成果を上げるのとでは

取り得る手段は変わってきます。

手段を議論する際には、目標達成の時期を共有することが大切です。

それがズレていれば、手段の話はかみ合いません。

しかし、実際の現場ではこのズレが意外と起きています。

改めて確認してみましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

サービス提供側の臨機応変な対応を受けた際に、顧客の満足は高まります。

杓子定規にならずに、その場の状況に合わせてより適した対応に変えてくれるというのは、

顧客からするとありがたいものです。

このような臨機応変な対応ができる人は、自分達が顧客に対してどのような価値を提供するか

を分かっている人と言えます。つまり、自分達の仕事の目的を理解している人です。

そのため、自社従業員に顧客に対して臨機応変な対応をしてもらいたいのであれば、

今やっている業務を通して顧客に何を提供するのかという目的を改めて認識してもらう

ようにするのがいいでしょう。

単に業務をこなすという発想で仕事をしている人からは、顧客を喜ばせるような

臨機応変な対応は生まれないでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

経営には、各種KPI※があります。

※KPI＝重要成果指標

そのKPIには適正値というものがあり、通常はそこを合わせて日々の運営を

行ないます。

もちろん、会社の特徴によって設定すべきKPIも変わりますが、一般的に妥当と

考えられるKPIを踏まえておくことは必要でしょう。

つまり、一般的なものを知り、そこからどれだけズラして自社のKPIを設定するか

という発想を持つことで、より適切なKPIが設定できます。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

好きな事を掘り下げて人の役に立つレベルにまでなれば、それが

仕事にもなり得ます。

このようなことからも、好きなことは中途半端にやるのではなく、

とことんやってみるのがいいと言えるでしょう。

とことんやることで、好きなことが仕事になる可能性が開くからです。

あなたは、自分の好きなことをやっていますか？

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

組織を動かすためには、正論だけではダメです。

正論に加え、感情と行動のフォローがあることで、相手は動きます。

上司からして、正論を伝えるのはもっとも労力がかからないラクな関わりです。

しかし、正論を伝えただけでは人は動きません。

それに対して、相手の感情を読み動機付けを行ない、行動をフォローすることは

相当な労力が必要です。

しかし、人（組織）を動かすためにはそれが大切だと言えるでしょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

エネルギーのある創業社長ほど、「考えながら動く」をモットーとして、

先行き不透明な状況でもどんどん前に進んでいく傾向があります。

これはこれで大切ですが、一方で会社の規模が大きくなるほど判断を間違ったときの

リスクも大きくなるので、慎重さが必要になります。

その慎重さとは、�@判断に当たっての十分な情報収集、及び�A決定した内容については

十分に行動計画を立ててから実行するということを指すと考えてよいでしょう。

勇敢さと慎重さ（緻密さ）は相反するものではありません。

リーダーとしてその両方を兼ね備えることが、会社を成長させるには大切ですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

上司としての部下に対する適度な関わり方（マネジメント）は、

部下の現状と願望によって変わってくると言えるでしょう。

現状と願望の開きが大きければ、それを詰めるための密な関わりが必要でしょうし、

逆にその差が小さければそれほど密な関わりは無くてもいいでしょう。

上司である自分のスタイルがどうかということもありますが、基本的には部下の状況に

よって関わり方を変えるのが大切ですね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

会社が大きくなるときには、社長にもそれに見合った成長が必要です。

外部環境などが良いと、社長の能力を超えて会社の規模を大きくなることがありますが、

社長の能力が追いつかなければ、やがて会社は停滞、衰退の道をたどります。

そうならないためにも、社長には会社の規模に応じた能力（特にリテラシー）を

身につけることが求められます。

リテラシーとは、開発、商品（生産）、販売（販促）、管理、資金などについての

知識です。

社長こそ、会社で一番の勉強が必要になりますね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

仕事で何かの成果を出そうと思ったら、自分で新しくやり方を考えるよりも、

既に成果を上げている人達のやり方を真似るのが早いと言えます。

各分野で先人達が色々なセオリーを残してくれています。

自分が取組もうとしているテーマに関するセオリーを学ぶこととは、その先人達が

編み出した方法を真似るのと同じ意味だと言えます。

経営についても同じ事が当てはまりますね。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

部下に対して仕事を放任している上司は少なくありません。

もちろん、部下としては自分ができる仕事を放任されるならまだしも、

できない仕事を放任されることはストレスになります。

放任する理由については、興味や関心がない、自分がわからないなど様々だと

思いますが、そのような仕事であればそもそも部下に任せてはいけません。

離職防止のためにも、放任はやめましょう。

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

職場でどんなに熱心に教育しても、相手に変わる気持ちがなければ成長はしません。

身も蓋もない話ですが、成長するかどうかは教える側の問題というよりも、

教えられる側の問題のほうが大きいと言えます。

そこで教える側にとって大切なのは、相手が「変わりたい」、「成長したい」と

本当に思っているかどうかを見極めることでしょう。

もしそのような気持ちを持っていない場合には、そのような気持ちを持ってもらえるように

関わるという考え方もありますが、それも限界があります。

ビジネスの世界では、伸びたいと思っている人にそれだけの時間と労力を費やし、

組織全体としての成長を試みることが大切だと言えますね。