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岡野宏量/HIROKAZU OKANO

お問い合わせ:strength.okano@gmail.com
 

組織の規模拡大に応じた管理力を備えよう 2022/06/29

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

組織が小さいうちは、決定事項の実行は比較的容易と言えます。

 

しかし、規模が大きくなるほど実行の度合いは低くなります。

それは管理が仕切れないからです。

 

つまり、規模が大きくなるにつれて、それにふさわしい管理がなければ、

実行力の弱い組織になってしまうということです。


売上が上がって組織が大きくなる組織は、管理力の強化に早めに

着手することが大切です。

 

管理力が組織規模に対して弱いとときには、組織は停滞することなります。

 

 

ファシリテーションのポイント 2022/06/28

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

会議(打合せ)は、司会をする人の力量によって成果が大きく変わります。

 

会議を生産性の高いものにするため、

司会をする際には必要最低限として以下を意識しましょう。

 

1.会議の目的、終了時刻等を参加メンバーに通達する

2.会議の目的を達成するためのスケジュール、進め方を決める

3.段取り通りに会議を進行する。

 

 

司会をする人は意識してみてください。

 

 

 

時には対策自体を見直そう 2022/06/27

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

ある問題解決への対策が決まったら、まずはその対策を実行し、必要に応じて改善も行ない、

効果的に効率的に成果が上がるようにするのが仕事の基本と言えるでしょう。

 

しかし、ある段階で成果に変化が見られなくなったら、そのときには対策自体の見直しを

行なうことが必要からも知れません。

 

既存の対策を改善しても成果に変化が見られない場合には、対策自体を他のものに変える

ということが有効なります。

 

一つのやり方に固執するのではなく、定期的に対策自体の見直しも行ないましょう。

 

 

 

 

店内レイアウトの見直し 2022/06/26

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

店舗内のレイアウトを考える際に大切なのは、導線(=動線)と言えるでしょう。

 

導線とは、店舗内で人が移動する線を指します。


この導線の良し悪しで、お客様は快・不快を感じ、店舗スタッフは効率・非効率の

差を感じます。


導線は一度決めたら終わりではなく、人の動きを見ながら必要に応じて

変えていきます。


導線を決める際には、実際に自分が体を動かし、また、他人が動いているのを

確認しながら最善を探っていきます。

 

皆さんの店舗(事務所内)では、定期的に導線の見直しを行なっていますか?



 

 

広告宣伝と現場を連携させよう 2022/06/25

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

「見込み客」を作ることができたら、その次には実際にサービスを

利用してくれる顧客へと誘導することが大切です。

 

見込み客を作るために会社が多くの広告宣伝費を使っても、現場が見込み客に対して

適切な対応が出来ていなければ、投じた広告宣伝費は無駄なります。

 

そうならないよう、広告宣伝を行なう際には必ず現場(店舗等)における見込み客の

受け入れ体制が整っているかを確認するようにしましょう。

 

 

 

 

 

 

外部情報への敏感さと軸の強さ 2022/06/24

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

経営者にとって、外部環境に気を配り他者やユーザーの変化を見ながら、

自社の勝てる戦略を練り上げるというのが重要な責任の一つと言えます。


ここで気をつけないといけないのは、外部情報に振り回されないということです。

 

外部の情報に敏感になる程度に合わせて自社の軸を強固にしておかなければ、

外部の情報に振り回されることになってしまいます。

 

何を変えて、何を変えないか。

 

そこの見極めをしながら、外部の情報収集を行なうことが大切ですね。

 

 

マネージャーとプレイヤーに必要な能力の違い 2022/06/23

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

組織マネジメントの難しさとは、組織をマネジメントし組織としての

成果を上げることに他なりません。

 

多くの場合には、組織として成果を上げるために「すべきこと」は見えています。

 

しかし、組織でPDCAを回すことに難しさがあると言えます。

 

プレイヤーとして優秀な人は、個人のPDCAを回すことは得意です。

しかし、マネージャーとして成果を上げるためには組織のPDCAを回すことが

必要になります。

 

ここに、プレイヤーに求められる能力と

マネージャーに求められる能力の差があります。

 

プレイヤーに必要な能力は、個人のPDCAを回す力。

 

一方、マネージャーに必要な能力は組織のPDCAを回す力。

 

プレイヤーとマネージャーに必要な能力の違いを知り、

自分に必要な力を身につけていきましょう。

 

 

 

 

 

マニュアル作成は徐々に進めよう 2022/06/22

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

組織の規模が大きくなると、管理のために作業の標準化が必要になります。

 

それをまとめたものが、いわゆるマニュアル類です。

 

マニュアル作成は、可能な限りの事態を想定し対応できる幅を増やしていきましょう。

 

ただし、まずは狭い範囲の対応マニュアルから作成し、徐々に対応できる幅を増やしていく

という順序を経るのが現実的と言えます。

 

幅を広げるペースは、スタッフの教育が追いつくかどうかを目安にするのも大切です。

いたずらに対応幅の広いマニュアルを作成しても教育ができなければ意味が無いのは

言うまでもありません。

 

相手を選んで質問しよう 2022/06/21

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

積極的に質問することは主体的な姿勢の表れだと言えるので、

それ自体は評価できると言えます。

 

しかし、やる気はあっても、質問をする相手、場面を間違う人を

見かけることがあります。

(質問をしない人よりはましですが・・・)

 

質問する相手を間違うとは、得意でない人に質問をするというパターンです。

当然ながら、返ってくる答えも正しいものではないことが多くあります。

 

また、質問する場面を間違うとは、相手の都合を考えないことから起こります。

情報を取りたいのは分かりますが、相手の状況を無視してしまうと

良い答えは返ってきません。

 

あなたの周りにそのような人はいませんか?

 

 

 

 

相手のやる気を引き出すスキル 2022/06/20

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

習い事をしている人にとって、最高の指導者(コーチ)とはどのような人か?

 

自分自身の体験もそうですし、他人の様子を見ていても感じるのは、

それは「相手のやる気を引き出す」人だと思います。

 

つまり、教えるのが上手い人とは、知識やスキルが優れているというだけではなく、

根本としては相手の学ぶ姿勢を引き出す人だと言えるでしょう。

 

このことは、皆さんが仕事を通して接しているお客様、部下への対応とも

同じでしょう。

 

人にものを教える人にとっては、相手のやる気を引き出すスキルを学ぶことが

大切ですね。

 

自分が求められている事柄を確認しよう 2022/06/19

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事には常に相手(顧客、上司など)が存在し、その相手の期待を超える事が

責務と言えます。

 

そのため、自分が相手の期待を超えることが出来ているかを定期的に確認すること

が大切です。

 

基本的には、相手が自分に期待していることを確認しましょう。

というのは、時間の経過によって相手が自分の求めていることが変化することが

あるからです。

 

相手の要望を正しくつかみ、それに向かって仕事をするのが仕事の基本姿勢です。

 

あなたは相手の要望を正しく理解していますか?

競争を優位に進める情報管理 2022/06/18

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

企業間競争にとって、情報が大切なのは言うまでもありません。

 

情報を取りに行くこともさることながら、自社の持つ機密情報を外に出さないような

備えをすることが大切です。

 

まずは社長自身が情報に敏感になり、情報収集や情報の管理を社内で

仕組み化することが大切と言えます。

 

従業員も含めて情報を意識的に取りに行き、それを社内で共有する仕組みを

構築している会社は存在します。

 

情報に関してすべきことを明文化し、その取り決めに沿って情報を扱う

ようにしていくことが大切ですね。

 

 

 

 

非生産的な時間を無くそう 2022/06/17

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

マネージャーになると、マネジメントに関わることとして多くの仕事を

こなさなければならなくなります。

 

しかし、本当にマネージャーがやらなければならない仕事かどうかの見極めを

行なっている人は意外と少ないようです。

 

これまでの慣例だからという理由で、非生産的な仕事をやり続けることはナンセンスです。

 

そこについては、上長、社長とも相談し、マネージャーの仕事の仕方環境を変化させる

ことも必要なります。

無駄な仕事を軽減するための対策を考えましょう。

 

少なくとも、組織変更の際には、組織全体として各管理職の仕事内容を見直し、

そこに非生産性的なものが含まれていないかを確認したいものです。

 

 

 

専門家にもマネジメントは必要になる 2022/06/16

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

何かの専門家に業務を依頼した場合にも、その専門家が期待する成果を

上がれるようにマネジメントをすることは必要になることがあります。

 

契約のときに、雇い入れる側がマネジメントを行なう必要が

あるかを確認しましょう。

 

特に社内の人間を出して専門家と一緒にプロジェクトチームを組む場合には、

そのチームのマネジメントの責任をどちらが負うかは明確にしておきましょう。

まとまった時間で細切れの仕事はやらない 2022/06/15

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事は大きく二つに分類できると言えます。

一つは「細切れの仕事」、もう一つは「まとまった時間を要する仕事」です。

 

前者「細切れの仕事」は、たとえばメール、LINEなどの返信です。主には作業と言えます。

数分の空き時間でもこなせる仕事です。

 

後者の「まとまった時間を要する仕事」は、ある程度の長さを必要とする仕事で、

例えば企画書をはじめとする思考が必要な仕事です。

 

時間を有効に使うためには、「まとまった時間」に「細切れの仕事」をしないことでしょう。

 

細切れの仕事は、細切れの時間に行なうことが大切です。

 

それによって、「まとまった時間」が確保できます。

予算達成のキーマンを見つけよう 2022/06/14

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

マネージャーとして部署の予算達成に責任を追っているのであれば、

キーマンを見つけて、そのキーマンに働きかけて成果を上げてもらうことが重要です。

 

マネージャーという立ち位置になると、当然ながら、もはや自分一人で上げられる成果は

部署にとっては焼け石に水と言えます。

 

そのため、伸びそうなメンバーを見つけて、集中してそれらのメンバーに関わることが

部署全体の成果を上げるためには有効です。

 

伸びそうなメンバー、すなわちキーマンの見極めと選定こそマネージャーがはじめに

しなければならない重大な仕事です。

 

あらためて、自分がマネージャーとして集中して関わっている相手はキーマンなのか

意識してみてください。

 

 

 

 

個人の問題に入りすぎると大局が見えなくなる 2022/06/13

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

マネジメントにおいて、部下一人一人に入りすぎると視点が狭くなり、

大局が見えなくなります。

 

少なくとも、上司は直属の部下については細かく一人一人の状況を把握し、

必要に応じて関わる事が関わる事が求められますが、もう一つ下の階層の

部下に対しては深く入りすぎないことも必要です。

 

そのバランスを失うと、本来見るべきものが見えなくなるからです。

 

 

 

 

評価の前に評価基準を決めよう 2022/06/12

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

新規で立ち上げたビジネスがうまくいったかどうかを判断するためには、

それを評価するための明確な基準が必要です。

 

明確な評価基準を持たずに、「感覚的に」うまくいっている、あるいは

うまくいっていないなどと判断するのはナンセンスと言えるでしょう。

 

具体的には、新規事業の場合には投資回収計画を作成し、それとの比較において

事業が順調かどうかを判断します。

 

皆さんの会社では、新規事業を始める際には投資回収計画を作成していますか?

 

 

会議の雰囲気を変える方法 2022/06/11

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

会議の中には重苦しい雰囲気の中、参加者がほとんど発言をしない

ようなものもあります。

 

参加者に活発に発言をしてもらいたいならば、雰囲気を変える事が必要です。

 

そのために有効なのが、会議のはじめに参加者を褒め、ねぎらう行為です。

 

これによって、参加者の姿勢が変わります。

 

冒頭だけでいいので、褒めること、ねぎらうことを意識してみてください。

 

ファシリテーターを務めるのであれば、ぜひ覚えておきましょう。

 

 

前提条件の変化を確認しよう 2022/06/10

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

管理職になって自分が一定の裁量をもって何かを決定する際には、

外部環境、内部環境などの前提条件の変化を確認しましょう。

 

ある一定の打ち手が通用するのは、それを支える前提条件があるからです。

 

そのため、これまでと同じ打ち手が有効かどうかは、前提条件が変わらずに

同じであるかどうかによって決まります。

 

もし前提条件が変わっていれば、それに応じて打ち手も変えることが必要です。

 

また、前提条件が不確定なときには、なるべく大きな決断はしないほうがいいでしょう。

 

 

 

 

ミスキャストによる不幸を回避しよう 2022/06/09

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

どんなに優秀な人材でも、ミスキャストをすると成果を上げられなくなります。

 

これは本人の責任ではなく、その配置を決めた上長の任命責任と言えるでしょう。

 

あなたの組織には、ミスキャストによって能力を発揮できていない人間はいませんか?

 

ミスキャストは、間違った配属をなされた本人だけではなく、組織にとってもマイナスと

なります。

 

くすぶっている人がいれば、本人の能力の問題として捉えるだけではなく、

適性があるかどうかを確認し、極力ミスキャストを無くすようにしましょう。

相手が引っかかるところを探そう 2022/06/08

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事などで人と話をしていても、どうも相手が乗り気でないと感じたときには、

その理由をつかみ、それを解消することで相手が前向きに変わることがあります。

 

その理由を聞く際に大切なのは、相手が「気になること」を聞くということです。

 

理由を質問しても、相手の中でそれが「理由」として認識されていないことが

あったり、あるいは「理由」を答えることに抵抗を感じることがあるからです。

 

理由をうまく聞き出すには、「〜を行なう上で気になることは何ですか」という

質問が有効です。

 

ぜひ試してみてください。

 

 

 

 

 

リーダーシップを発揮するには交渉が重要 2022/06/07

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

会社の業績を上げるためにすべきことが見えていても、それを組織として実行に移すのは

必ずしも容易なことではありません。

 

人を動かす力のことを、一般的にはリーダーシップと言うと思います。

リーダーシップとは概念的なもので分かりづらいものですが、

それはコミュニケーションを通して発揮されると考えられます。

 

そのコミュニケーションを更に見ていくと、そこには交渉と呼ばれる

要素が含まれます。

 

交渉を通じて相手に納得してもらい、相手の主体的な動きを促すというものです。

 

つまり、リーダーシップを発揮するのには、細かい交渉などの地道な活動が

必要ということですね。

 

組織を動かしたいならば、このような地道な活動は避けて通れません。

このことは社長と言えども例外ではありません。

 

目標設定と個人の性格 2022/06/06

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

強気の性格の人は、高い目標を設定する傾向にあります。

 

弱気な人は、その逆で実力からしても低めの目標設定をする傾向にあります。

 

どちらにしても妥当な目標設定が重要です。

 

妥当な目標設定とは、言葉では「高過ぎず低過ぎず」というところでしょう。

 

あなたが上司として部下の目標設定を指導するときには、

相手の性格を見た上で、合理的であり、結果として相手が最も成果を挙げられる

目標を探るのが重要だと言えるでしょう。

 

 

 

想定外への対応にはスピードが大切 2022/06/05

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

会社の運営においては、何かを始める際には事前に色々と想定するとは思いますが、

想定外のことは常に起こります。

 

この想定外のことにいかに対処するかが、社長を含む経営陣には必要なことと言えます。

 

想定外のことが起きた際には、大切なのはスピード対応だと言えます。

 

時間が経てば経つほど事態が想定から外れる程度が大きくなり、ますますコントロールが

難しくなるからです。

 

皆さんは想定外の出来事にはスピードをもって対応できていますか?

 

 

 

仕事の意味合いを教えよう 2022/06/04

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事の成果は、その仕事の目的(意味合い)を理解しているかどうかによって

大きく変わります。

 

目的を理解して行なうほうが、当然ながら目的を達成することができます。

 

仕事を教えるとなると、手順などを教えるのはどこでもやりますが、考え方については

きっちり教えることが難しいようです。

 

ここについては、ひたすら繰り返すというのが現実的には大切だと

言えるでしょう。

 

 

社長は来期の重要課題を明確にしているか? 2022/06/03

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

高い予算達成を実現するためには、現場の努力もさることながら

社長(本部)がしっかりと導くことが必要です。

 

具体的には、予算達成までの大きな絵を社長が描くことです。

これは単なる数字合わせではなく、予算を達成するまでの道筋が大まかに

イメージできるものです。

 

その絵は、マーケティング、マネジメント(人材)、管理などから構成されます。

 

本質的な意味で言えば、これを書面に落としたものが、

経営計画と呼ばれるものになります。

 

成果を出せない人の処遇に組織文化が現われる 2022/06/02

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

かつてはエース級として活躍した従業員でも、会社の成長に追いつけずに

成果を挙げられなくなることがあります。

 

このような従業員に対する処遇に、会社の考え方が表れます。

 

会社によっては、すぐに降格させ、それによって退社まで追い込むような

処遇をする会社もあります。

 

一方で、過去の会社への貢献を認め、形だけでもその従業員の体裁を保つ

というようなことをします。

 

どちらがいいかは分かりませんが、会社の考え方が表れる場面です。

 

少なくとも会社の姿勢として従業員は見ています。

 

それを理解した上で、会社としての対応を考えることが良いと言えるでしょう。

 

 

メニュー開発はコンセプトから考えよう 2022/06/01

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

売れるという理由で新しいメニューを設けるのは必ずしも正しくありません。

 

それよりも、コンセプトとの整合性を取る方が将来的には長く顧客に支持される

お店になると言えます。

 

簡単に言えば、コンセプトとは

・誰に

・どのような価値を

提供するかという定義です。

 

有名なのがスターバックスの「サードプレイス」というコンセプトです。

 

顧客があなたのお店のコンセプトが好きで来てくれているときに、

コンセプトとは異なるメニューが置かれるとファンだった顧客は離れていくでしょう。

 

自分のお店のコンセプトは何か?

品揃えはコンセプトに合っているか?

 

考えてみましょう。

現場への落とし込みは目的伝達が重要 2022/05/31

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

組織上層の決定を現場に伝え、現場で成果を挙げてもらうためには、

決定事項の目的を明確に伝えることが欠かせません。

 

たとえば集客の施策に関する決定一つとっても、現場では、やることが増えるというのは

常に負担になります。

 

その負担増加を押してでも前向きに動いてもらうためには現場スタッフの動機付けが必要であり、

そのためにはその施策などの目的がしっかりと伝わることが必要です。

 

中間管理職として仕事をしている人は、自分の上層から命令を受ける際には、

しっかりと目的を理解しましょう。

 

そうでないと、現場に目的を伝えることはできません。

 

 

 

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