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岡野宏量/HIROKAZU OKANO

お問い合わせ:strength.okano@gmail.com
 

商品価値を高める簡単な方法 2022/09/27

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

誰しも、自社商品(自社サービス)の価値を高めたいと思っていることでしょう。

 

そのために、商品の品質改善などに取組むのも大切だと思います。

 

その一方で、忘れられがちなのが自社商品の価値を感じてくれる顧客を見つける

という視点です。

 

品質改善などしなくとも、売る相手を変えるだけで商品価値が高まるという話です。

 

これはマーケティングにおけるターゲット選定という概念の話です。


日々の現場努力に精を出す一方で、会社(部署)として正しいターゲットに

アプローチできているかを確認してみましょう。

 

ターゲット選定を間違えて商品の品質改善を行なうことはナンセンスですので。

思考が「浅い」とは何か? 2022/09/26

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

特に若い世代は、先輩や上司から「思考が浅い」という指摘を受けることが

多いのではないかと思います。

 

私もかつてはよく言われたものです・・・

 

さて、改めて「思考の浅さ」とは何かを考えると、それは「本質をつかんでいない」

ということと言い換えられると思います。

 

「本質をつかんでいないのに、つかんだつもり」というのが「思考が浅い」という

ことへの私の感覚です。

 

人は、自分は本質がわからないと考えるゆえに、本質を探求すべく思索します。

 

逆に言うと、本質を理解したと認識した時点で思索は止まります。

これが「思考が浅い」という状態ではないかと思います。

 

 

 

 

うまくいっている人の話を聞こう 2022/09/25

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

自分よりも物事を上手くやっている人は、自分とは異なることをやっています。

 

その人と同じような成果を出したければ、それを教えてもらうのが得策です。

 

しかし、必ずしも相手がうまくいっているポイントを理解しているかは分かりませんので、

そこは自分が分析するしかありません。

 

いずれにしても、大切なのはうまくいっている人に話を聞きに行く行動でしょう。

 

その積極性と行動力が大切ですね。

 

「やり方」と「あり方」の教育 2022/09/24

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

職場における教育内容は大きく、「やり方」と「あり方」に分けられます。

 

「やり方」は作業手順などであり、マニュアルなどで手順を定め、その通りに

行動してもらうことが大切です。

 

「あり方」は考え方であり、理念教育、マインドの落とし込みと言われるものが

これに当たります。

 

「やり方」も「考え方」も両方大切ですが、優先順位で言えば「やり方」を

教えることが先に来ます。

 

たまに、十分に従業員に対してやり方を示さずに、考え方を教えようと

している組織がありますが、これでは成果は上がりません。

 

あなたの組織では、「やり方」を教えた上で「考え方」教育をしていますか?

 

大切なのは、どちらかに偏らないこと、また、教える順番を間違えないことでしょう。

顧客に不利益をもたらす場合の誠意ある対応 2022/09/23

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

通常のサービスに比べて、会社側の事情によって一部サービスが利用できないなど、

顧客に対するサービス提供が少なくなるなどの事態が生じたときには、

それなりの対応が必要になるでしょう。

 

顧客が何も言ってこないのであれば、(サービスに変更があったことを伝えずに、)

そのままの料金を継続してもらうというのは誠意ある対応とは言えません。


少なくともサービス内容が変わることを顧客に了承してもらうことが必要でしょう。


サブスクリプション型のサービス提供の場合には注意をしましょう。

 

 

 

 

 

組織における強者と弱者 2022/09/22

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

組織で働く人達は、大きく「強者」と「弱者」に分類できます。

 

ここで言う強者とは、知能、スキル、気力、体力などが優れている人達であり、

仕事においては目標達成能力が高い人達です。

 

一方、弱者とは上記の強者の特徴を備えていない人達です。

 

強者は思ったとおりのことが近い形で実行できます。

 

たとえばダイエットをしようと思ったら、自分が決めた通りに

食事制限をしながら継続的に運動をこなして適正体重を維持できる人達です。

 

職場で気をつけないといけないことは、強者が上司となって弱者をマネジメントする

ときです。

 

強者は弱者を理解し、自分とは異なることを認識したうえで

マネジメントを行なうことが必要です。

 

 

 

 

 

 

再発防止策までセットで考えよう 2022/09/21

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事で何かの失敗をしたとします。

 

まずは、その失敗によって生じた事態を収拾することに注力すると思います。

 

次に、ある程度事態が収まってきたら、今度は同じことが次に起きないような

再発防止策を立てましょう。

 

対処のみならず再発防止策を立てて実施するまでが、

何かの問題が起きたときの対応手順です。

 

皆さんは対処するだけで終わっていませんか?

 

 

 

 

 

客に価値を理解してもらう取組み 2022/09/20

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

商売においては、自分達の提供した商品(サービス)の価値が顧客に認めてもらう

ことが大切です。

 

顧客が価値を認めなければ、少なくともリピートはしてくれませんし、下手をすれば

クレームにもなりかねません。

 

そこで、顧客が価値を感じるのを促すような取組みを実践することをオススメします。


具体的には、商品(サービス)の魅力を文章にして伝えることです。


飲食店であれば、その料理の原材料へのこだわりや料理人自身の経歴などを伝えます。


何も知識を与えずに商品提供をするのに比べて、感じてもらえる価値は高まります。


ぜひ、意識してみてください。

 

 

 

健全な挑戦と無謀な挑戦の違い 2022/09/19

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

高い目標を掲げて、それをクリアすべく行動することを挑戦と言います。

 

挑戦には健全なものと不健全なものがあり、後者を無謀な挑戦と言います。

 

健全な挑戦と無謀な挑戦の違いは、リスクへの備えと言えます。

 

健全な挑戦は、仮に失敗した場合でも致命傷は負わないものを指します。

 

一方、無謀な挑戦は失敗すれば致命傷を負ってしまうようなものです。

 

経営には挑戦が必要です。

しかし、その挑戦は健全なものでなければならず、無謀な挑戦はすべきではありません。

 

あなたの会社の挑戦は健全な挑戦をしていますか?

新しい仕組みを導入するときのポイント 2022/09/18

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

新しい仕組みを採り入れようとしても、なかなかうまくいかずに

挫折した経験を持つ人は多いことでしょう。


仕組み導入を成功させるには、社長またはそれに準ずる立場の人が

どれだけ主体的に関わるかによって決まります。


また、その仕組みに詳しい人を招き入れて直接指導を受けることも

有効です。

 

仕組みは一度導入して運用ができれば力を発揮しますが、

その仕組みを導入して運用ができるようになるまでが最大の山場と言えます。

 

仕組み導入の際には

1.誰を責任者にするか?

2.どの専門家に依頼するか?

を考えてみましょう。


 

 

マネージャーは店舗の人間関係を作れる人 2022/09/17

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

お店の雰囲気は、働いているスタッフの人間関係によって影響を受けます。

 

その雰囲気はお客さんにも伝わるので、雰囲気が良ければお客さんは来てくれますが、

悪ければ来てくれません。

 

マネージャーなどの複数拠点の管理をしている人は、普段はそこにいないからこそ、

その雰囲気を察知しやすいと言えます。

 

そのため、マネージャーは店舗の醸す雰囲気に気を配り、必要に応じて店舗の

人間関係にも踏み込んで指導することが必要になります。

 

このように考えると、マネージャーには人間関係をコントロールする力が必要と

言えますね。

 

 

トップの判断ミスをどのように修正するか? 2022/09/16

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

中小企業のワンマン社長は、自分の勘を頼りにし、良くも悪くも

人の話を聞かない人が多いと言えます。

 

それゆえに会社も急激に成長するのですが、ときには社長の判断ミスにより

大きな痛手を負うことがあります。

 

それを防ぐのは、経営幹部の仕事です。

 

ただし、上述したような人の話を聞かないワンマン社長に考えの変更を促すのは

容易なことではありません。

 

そのような時に有効なのが、社長が話を聞く相手(=社長の先輩など)を知り、

その人の口を借りて話をしてもらうことです。

 

時には周囲の人の力を借りてでも、社長の考えを修正する事態はあります。

 

他力本願になりますが、お困りの方はぜひ試してみてください。

 

 

 

評価項目を変えれば行動が変わる 2022/09/15

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

ある会社さんでは、一部社員の遅刻が問題になっていました。

その従業員は営業成績が良いために、直属の上司も甘やしていたのが原因です。

 

何度言えども遅刻は改善されない状況が続いていました。

 

そこに、遅刻を評価項目に採り入れて、それによるペナルティーも明確にしました。

 

すると従業員の遅刻は一切なくなりました。

 

「従業員の行動を変えたければ、評価項目を変える」ということが当てはまる

事例でした。

 

皆さんの職場でも従業員の行動を変えたいと思うことはあると思います。

ぜひ、そのときに評価項目の変更を採り入れてみてはいかがでしょうか?

 

準備で8割決まる 2022/09/14

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事でも趣味でも、成果の8割は準備で決まると感じています。

 

日頃から、本番当日に向けてどれだけ情報収集をし、考えをまとめ、

当日の実践内容を定めるかというプロセスが重要ですね。

 

上司として部下を指導する際には、このような仕事の進め方を理解し、

実践してもらう事が大切だと思います。

 

この内容は「やり方」ではなく、「あり方」の問題だと言えるでしょう。

マイクロマネジメントの活用 2022/09/13

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

マイクロマネジメントとは、部下の一挙手一投足までを細かく管理するような

マネジメントを指す言葉でしょう。

 

細部に渡るマネジメントと言えば聞こえはいいですが、上司にはかなりの

負担がかかり、部下としても窮屈さを覚えることもあります。

 

このマイクロマネジメントは、あくまで部下が一人前として自立するまでの

プロセスであるという認識が必要でしょう。

 

つまり、ずっとマイクロマネジメントをし続けることは現実的ではありません。

 

イメージで言えば、強化選手には特別にマイクロマネジメントを行なうという

感じです。

 

マイクロマネジメントを上手に採り入れ、部下のいち早い自立を促すことが

大切ですね。

 

管理すべき数値、管理すべき行動を明確にする 2022/09/12

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

売上予算を達成するために、日々ライン部門の人々は努力をしていることと

思います。

 

それらの努力を成果に繋げるには、「管理すべき数値」、「管理すべき行動」を明確に

することが大切です。

 

「管理すべき数値」とは、最終的な目標を達成するために、当面集中すべき数値目標を

言います。

 

一般的には、KPIと呼ばれるものです。

 

次に、そのKPIを達成するために必要な行動を決め、それを管理するようにします。

この行動が「管理すべき行動」です。

 

管理職が「管理すべき目標」、「管理すべき行動」に集中できていることが目標達成には

欠かせません。

 

改めて確認してみましょう。

 

 

無駄な業務はありませんか? 2022/09/11

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

無駄な業務は意外と多いものです。

 

無駄な業務の典型例は、今までやっていたから惰性でやっている業務です。

 

テクノロジーの進化、マーケットの変化、社内事情の変化などに合わせて、

業務は常に最適なものにブラッシュアップしていく必要性があります。

 

これまでやっていたからと言って、必ずしもその業務が必要という

ことはありません。

 

具体的には、スタッフに対して「無駄な業務」に関するアンケートを定期的に行ない、

そこで出てきた案を実施するというのは一つの進め方です。

 

皆さんの職場には、無駄な業務はありませんか?

組織より個人を優先する人に経営幹部は務まらない 2022/09/10

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

仕事をしていれば、時には個人的に気に入らないこともあるでしょう。

 

そのような個人的な感情を仕事に持ち込み、それによって行動が変わるような

人は経営幹部としてはふさわしくはありません。

 

なぜならば、経営幹部とは、会社全体の目的達成を最優先で動く人だからです。

 

もちろん「個人の幸せ」と「組織の目的達成」を両立させることが前提ですが、

個人の幸せや個人の好みを優先的に仕事に持ち込むようなことがあってはいけません。

 

皆さんの組織にはそのような人はいませんか?

 

職場における自分の役割を認識する 2022/09/09

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

あなたが職場で担っている役割は何でしょうか?

 

これを明確にするには、「あなたがいなくなったら起こり得る問題は何か?」を

考えることが役に立ちます。

 

この答えは、あなたが現在果たしている役割と言えます。

 

一方で、あなたが本来果たしたいと思っている役割とのズレはないでしょうか?

 

自分が職場で果たせている役割と、果たすべき役割を認識して仕事をするようにしましょう。

 

 

経営幹部は社長の言葉を理解しよう 2022/09/08

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

中小企業を見ていて感じることは、経営幹部として成果を上げられない人の共通点は、

社長の意図を理解していないということです。

 

能力が足りないというよりも、むしろそれのほうが問題としては大きいと感じます。

 

中小企業ゆえに社長と直に触れ合う機会もあるのですが、それに甘えてしまって

社長の意図をわかったつもりで仕事をしているのでしょう。

 

経営幹部の皆さんに意識して欲しいことは、まずは社長の意図を理解することです。

分からなければ質問をするなり、自分が理解しているかを確認することは大切です。

 

皆さんは社長の意図を理解していますか?

 

降格人事を決定する側の心構え 2022/09/07

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

残念ながら、与えられた役職に見合う成果を上げることが出来ずに

降格になってしまう人もいます。

 

このような降格人事は本人にとって辛いのは当然ですが、その人の上司に

とっても辛いことです。

 

なぜならば、良い上司は「部下の降格は自分の力の無さ」であると認識を

するからです。

 

一方、自分の部下の降格に対して「成果を上げられないのだから降格は当然」と

考えてしまう人は、上司としての責任認識がズレているかもしれません。

 

部下を指導し、成果を上げさせるのが自分の責任だと認識している人であれば、

そのような考えは出てきません。

 

部下を持つ相手との関わり 2022/09/06

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

管理職を育成するには、仕事の「目的」を伝えることが大切であり、

「手段」については本人に考えさせることが望ましいと言えます。

 

相手が一般スタッフであれば「手段」まで指示してもいいかもしれませんが、

管理職に対しては可能な限り自分で考えてもらう方がいいでしょう。

 

管理職を務める相手には、自分で状況を判断して適切な打ち手を講じる力を

持てるようになってもらえるような関わりを意識しましょう。

 

 

 

全ての従業員に定期的なフィードバックの仕組みがあるか? 2022/09/05

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

残念ながら成果の出せない従業員、それどころかお客様からクレームをもらい

続けてしまうような従業員がいます。

 

そのような人を成長させるには、上司の関わりが大切です。

 

具体的には、定期的なフィードバックが効果的です。

 

そのフィードバックは仕組みとして定め、それが実行されているかを

管理するのが組織運営では大切です。

 

上司からの気まぐれなフィードバックではなく、部下の目標達成を支援する

ことを目的として、週に一度、月に一度などと周期を決めて実施しましょう。

 

また、フィードバックを行なった上司は、部下の行動がどのように変わったか、

あるいは変わらなかったかをしっかりと確認し、次回のフィードバックに臨む

ことが必要です。

 

 

 

 

 

 

 

適正な基準を知ろう 2022/09/04

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

物事をうまくやるためには、「適正な基準」を知る事が大切です。

 

適正な基準を正しく把握できれば、それに合わせて物事を進めて行くことで

狙った成果を上げることができるからです。

 

一方で、適正な基準が分からずに努力をした場合には、それは徒労に終わる可能性が高くなります。

 

皆さんは、自分が行なっていることに対して「適正な基準」を把握していますか?

会社が3年間停滞したら、原理原則に立ち返ろう 2022/09/03

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

中小企業を見ると、勢いのある勝ち気の社長は、どんどん攻めることを

考え行動を起こします。

 

ある一定の規模まではこれで成長しますが、リーダーの個人的な力の限界を

迎えた後は、組織が思うように動かなくなります。

 

それは、社長の感性だけではなく、原理原則(セオリー)に則って物事を考えて

組織を動かすタイミングと言えます。

 

3年間会社が停滞しているようであれば、それは社長個人の感性の限界かも

しれません。

原理原則を実践することをオススメします。

 

 

マネージャーは立ち止まるタイミングを決めよう 2022/09/02

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

多くの企業は12ヶ月ごとに決算を行ないます。

 

そのため、1/4は3ヶ月(四半期)になります。

 

通期での予算達成を考えるのでれば、マネージャーは四半期毎で時間を取って業績を振り返り、

次の四半期に向けての打ち手の精査をするのがいいでしょう。

 

がむしゃらに予算達成に打ち込むあまり、途中で立ち止まらずに走り続けようとする

人もいますが、少なくとも四半期に一度は振り返りの時間を持つ事をオススメします。

 

それによって必要に応じて軌道修正ができますし、見方を変えることで

新たなアイデアが浮かんでくることもあります。


皆さんは定期的な振り返りを行なっていますか?

 

 

時間にルーズな会社は会議を見ればわかる 2022/09/01

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

会議の開始時間、終了時間は基本的には守るようにしましょう。

 

それらの時間がズレるのは例外的な扱いに留めましょう。

 

会議は、社内における時間管理の象徴とも言えます。

 

つまり、時間通りに物事を進める会社は会議の時間も管理されているのに対して、

時間にルーズな会社は会議を見れば分かります。

 

特に、会議を主宰する立場の人はそのことを肝に銘じて会議を運営するように

しましょう。

 

 

 

 

マネジメントの2つの種類 2022/08/31

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

マネジメントには大きく二つの型があると言えます。

 

一つはティーチング型マネジメントで、これは相手のやることを細かく

管理する手法です。

 

前提としては、相手の知識とスキルが不足している状態のときに有効です。

 

もう一つはコーチング型マネジメントです。

こちらは、相手の気持ちや考えの整理を通して成果を管理するというものです。

 

前提は、相手が成果を上げるための知識とスキルを持っていることです。

 

なお、上記2つのタイプのマネジメントは大枠であり、実際のマネジメントにおいては

状況によって使い分けることが必要です。

 

自分のマネジメントの特性と、相手の特性を考慮した上で適切なマネジメント手法を

選ぶようにしましょう。

 

長期的な集中のためには他のこともしよう 2022/08/30

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

一年、あるいは半期などで成果を出そうと思って取組んでいる仕事については、

途中で休憩や趣味の時間を持つ事が大切だと感じます。

 

それのほうが仕事への集中力が高まるからです。

 

これに対して、1ヶ月などの短期で上げなければいけない仕事は、むしろ仕事だけを

やったほうが集中できるとも言えるでしょう。

 

皆さんは、目標設定の期限到来に合わせて、休憩や趣味の時間を取りながら

仕事をしていますか?

 

社長の独善を止めるものは客観的な数値しかない 2022/08/29

こんにちは。 

経営者及び経営幹部専門の経営アドバイザー・コーチ

岡野宏量です。

 

中小企業の社長は基本的にはワンマンであり、他人の話に耳を傾けない

タイプの人が多いと言えます。

 

そのようなタイプの社長は、時には暴走し会社を危機に陥れることになります。

 

これを防ぐのは経営幹部の仕事だと言えますが、社長がなかなか人の話を聞かない

というのが現実です。

 

そのため、それが続くと経営幹部は意見を言うのを止めるようになります。

 

こうならないために、自分の意見を伝えて社長の考え方を変えるためには

「客観的な数値」をベースに説明するようにしましょう。

 

たとえば、もし社長が明らかに無謀な出店をしようとしていれば、その無謀さを

投資回収計画を折り込んだ出店計画によって示すことが大切です。

(できれば、その出店計画が全社の資金繰計画にどのように影響するかも数値で示す

ことが望ましいと言えます。)


社長が余程の馬鹿でない限り、数字を見れば状況を正確に把握するはずです。


意見を伝える経営幹部は、数値に落とし込む手間を省いてはいけません。

それがないと社長は話を聞きませんから・・・・・

 

 

 

 

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